华为五名员工因造谣被除名，华为内部管理制度是怎样的？

华为员工按照计划和规则工作，以处理确定性事务。虽然电脑操作看似简单，但责任重大。例如，去年，金融支付团队发现179个错误的银行账户，并追回了3.76亿美元，这就是价值。所以员工可以优秀，要加强员工的本土化。原则上不应该有跨地区流动或者跨业务流动。想搬家，必须通过跨岗考试，通过在职考试，重新定级。不是特殊人才，不必要流动，建立稳定的专业人才基础。当然也可以允许少量流动。

在未来，整个公司的专家和管理人员将出现三个层次的流动循环：第一层次的认知型流动，位于?金字塔?底部；第二层次的赋能型流动，以及第三层次的领导型流动。根据业务需要，我们要区分流动人群，让不需要流动的人流动成本很高。水平移动是跨领域的，这些人将来可以成为领导者；垂直移动是技术上持续夯实的。例如，专家流动多为纵向流动，少数人跨领域横向流动。

对员工的考核要进一步简化，实行基线绝对考核。降低管理人员的工作量，减少负责考核的人员，赶工工作，增加生产粮食的机会。职级职员只要有胜任能力，通过考核，可以继续干下去，以胜任能力为留职基础，不必强调年轻化。但我们也要求每年都要有进步，可以把岗位指标逐步稍微提高，他能跟上就行了。

员工和运营员工以是否胜任工作为淘汰标准，不存在最后淘汰的强制比例。如果你有资格做这份工作，换一个人你可能不如他。当你强大了，强大了，为什么还要被淘汰？公司在最后一个地方淘汰了经理，目的是把压力转嫁给他。保护落后员工，就得付出代价。既然知道被淘汰后无路可走，为什么不在当大副的时候努力争取胜利呢？如果专家不具备担任当前职务的资格，还将涉及取消最后一个职务，从首席专家到高级专家、高级专家。他有这么大的知识境界，可以给新员工?博士指导?，加快新员工的成长。

在现有体系结构下，职员族薪酬可探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。例如，对于17-19级职员类别的人，是否可以在职级没有晋升空间时，根据工作年限发放职位津贴？在升任其他职务时，不能再被提拔吗？这一点我们要讲清楚。一个合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打饭，这样我们也就不需要那么多没有产出的管理职位。行政职位不一定收入高，比如国际会议中心服务类的专家，转行做行政职位，收入还不到一线工作时的一半，所以大家都冲着一线去想。