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在1983 ~ 1995期间，前进航空共变更了10位总经理。管理层频繁变动使得公司政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司业绩不尽如人意。这种情况直到1995年孟楠上任后才有所好转。回顾历史，上世纪70年代末的收购引起了消化不良，最初陷入了困境。当时，政府放松了对航空业的控制，这引发了一场“航空战争”。航空公司通过降低价格和为乘客积累奖励来竞争。由于优胜劣汰的作用，一些曾经风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司借此机会收购了三家公司。在1983中，前进航空的总经理因与工会意见不合而解雇了几乎所有员工，然后以比以前低得多的工资雇用了新员工。虽然人力成本降低了，但由于服务质量差，客户的投诉率非常高，这使其在航空公司中“名列前茅”。因此，管理层将专注于提高服务质量。然而，经过一段时间的努力，客户投诉有所减少，但进展陷入了财务困境。为了进一步降低成本，公司在1990裁员600人。此时，前锋的总薪酬仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的总薪酬约占34%。低工资使得跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。事实上，现阶段前进航空的公司文化混乱，员工士气不高，缺乏安全感。管理层也面临着信任危机。而且，高层管理人员鼓励员工进行跨层级对话，使得中层管理人员被排除在沟通链之外，部门之间的不一致性进一步加剧。除上述原因外，前进公司还存在人员变动频繁导致的责任意识缺失、前进公司合并或收购的公司员工未融入集体、缺乏合理的绩效评价标准等问题。对于人力资源部门来说，这一时期也是混乱时期。该部门没有系统的记录保存系统，员工将大部分时间花在与员工交谈和寻找他们想要的信息上，留给管理人力资源问题的时间不到10%。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训和发展项目。在1983 ~ 1994期间，前进在航空业的许多重要方面，如收入、劳动关系、交通部排名评价等方面从未表现突出。变化:“前进计划”力挽狂澜，“* * *齐心协力”取得惊人成效。1994今年2月，孟楠就任前进航空首席执行官，这给该公司带来了一个信念，即该公司一定会重振雄风，成为航空公司中的有力竞争者。上任后，孟楠为公司制定了振兴企业的“前瞻计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空公司面临的问题，提出计划的重点不仅是提高效率，还包括员工的工作和生活质量、他们的发展问题和满意度。“远期计划”主要包括四个方面:1。FlytoWin。“以飞制胜”是最基本的企业目标。取消一些非盈利项目，拓展一些收益更高的航线，比如远东和拉丁美洲。2.基金未来。这主要是针对前面的高负债情况（当时的负债资本比是30∶1）。要求把清偿债务和获得更优惠的贷款待遇作为首要任务。3.让可能性成为现实。这是为了提高服务质量，力争在交通部的得分中名列前茅而提出的。前进还建立了基于客户满意度的绩效评价标准。4.***齐心协力。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力建立团队精神，尊重每一位员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，并给予员工合理的薪酬。在“前进计划”的整个实施过程中，人力资源部始终参与其中，并重点关注* * *齐心协力的战略。大家都认为* * *一起工作应该包括六个工作要素:协议、能力、合作、忠诚、成本效率和履行承诺。“达成一致”是指在公司内形成实施“前瞻计划”的氛围:人力资源部首先与管理层谈话，解释“前瞻计划”和实施计划的目标；每个部门和每个人应该做什么努力来完成这个计划。然后经理与他的下属沟通，以确保每个人都理解计划和他的角色。绩效评估的基础是“远期计划”的实施情况。过去，前进公司的培训始终专注于满足公司的内部需求，而新战略则要求员工具备满足客户的能力。随着计划的推进，人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境，因此进行了一系列的能力培训。实现公司目标的另一个关键点是整个公司可以在齐心协力，这需要各部门、工会、管理层和供应商之间建立良好的合作关系。高层领导意识到只有实践“团队合作”才能成功。“忠诚”是六要素中最难实现的，也是* * *协同工作的基础。由于过去几年对公司的不信任和敌意，许多员工不相信他们会从中受益。要建立员工忠诚度，首先要找到激励员工的有效措施。前进公司过去一直重视成本控制，但这也引起了客户、员工和股东的不满。“成本效率”旨在找到最有效的运营方法，而不是简单地控制成本，有时甚至牺牲成本来提高客户满意度。“履行承诺”意味着在新计划实施后，员工应该意识到公司的变化将给每个人带来光明的未来。“前进计划”取得了令人满意的成果。从65438到0996，前进公司获利56亿美元。员工焕然一新，公司的缺勤率和自愿离职率大大降低。与此同时，客户满意度有所提高，并在航空业内多次获得奖励，甚至获得了“最佳航空公司”的称号。实践:员工-激励、培训和评估团队-打破障碍和协调运作。在实施“前进计划”的过程中，人力资源部主要采取了以下措施:1。奖励。前进公司人力资源部意识到，为了使员工对整个战略的实施有信心，必须及时奖励表现出色的员工，这需要高级管理层的支持和一定的资金。最初的奖励是:如果前进航空公司能够在交通部的月度评估中进入排名的前一半（在所有航空公司中），每个员工可以获得65美元。当员工发现公司真的在朝着“前进计划”努力时，他们开始改变自己的行为以获得奖金。员工开始相互合作，当他们发现某些行为会影响目标的实现时，他们会主动提出解决方案。随后，前进人力资源部对奖励计划进行了进一步评估。如果你在每月评比中获得第二名或第三名，每人将获得65美元的奖励，如果你获得第一名，将获得65，438+000美元的奖励；公司组织出勤率优秀的员工参加大型庆祝晚会，两位总裁亲自参加并抽奖。获奖员工将获得一辆标有前进公司标志颜色的福特豪华车。另一个激励措施是“收入共享”——公司每年拿出15%的收入（税前）奖励员工，其中还包括一个非货币形式的奖励庆祝派对。在第一次庆祝活动上，每个员工都得到了一张支票，人力资源部重新制定了实施细则，并很快建立了“绩效工资“制度，以确保及时公平地评估员工。时隔十年，先进员工又拿到了绩效工资。2.人事。前进公司首先对高级管理层进行了重组，36名高级经理（大部分是副总裁）被265，438+0名在公司表现良好的新副总裁取代。这一来自高层的改革为公司其他部门树立了榜样。被解雇的经理通过培训后，他被安排在公司的其他职位上。3.培训。前进公司过去的培训受财务影响很大。有钱的时候，做一些培训；如果没有钱，所有的培训项目都将被取消。“前进计划”实施后，人力资源部开始进行有计划的持续培训。培训是围绕“前进计划”设计和实施的，包括绩效目标培训、跨职能团队培训、管理技能培训等等。4.评价。人力资源部为所有经理提供绩效培训，包括如何将个人绩效与公司绩效挂钩。当所有部门都了解绩效标准的重要性时，人力资源部门将协助所有部门制定现实可行的绩效目标。例如，对于销售人员来说，业绩标准是商务航班的销售额。5.劳动关系。前进公司的高级管理层在每个月最后一个工作日的最后两个小时为所有员工召开定期会议。在会上，高级经理应该回答员工的问题。如果不能当场回答，必须在24小时内给予答复。每次会议都有来自世界各地的25 ~ 150名员工参加。中层管理人员也参与会议，以免使他们成为“沟通真空”。人力资源部还有助于在部门之间建立良好的合作关系。他们开展各种培训，努力使所有部门都将其他部门视为自己的内部客户。为了弥合公司现场工作人员和办公室工作人员之间的隔阂（这种隔阂由来已久，过去双方互不合作，影响了客户满意度），两位总裁在劳动节1995以及未来的一些节假日关闭了所有办公室，允许经理们在20多个主要机场与员工一起工作，隔阂逐渐消除。6.信息技术。“前进计划”为人力资源部门配备了先进的智能访问系统和信息系统，提高了部门员工的工作效率，使部门从复杂的行政事务中分离出来，更加注重战略规划和执行。