如果外行要管理内行，怎样才能管理好？
外行管理内行，管理好的案例并不鲜见。 转载以下资料供参考
外行管理内行，这句话很多人就是因为对前面那句内行管理内行的支持，于是对这句话就提出疑议，甚至反驳。但是大家却忽略了，外行管理内行，不是在做事，而是在管人。
前后两句话，一个是针对做事，一个是针对管人，完全是不同的目标和高度，所以，这两个观点不是一对一错，一正一伪，而是同一航线上相对飞过的两架飞机，大家的高度不同，目标不同。对于他们的目标来讲，都是正确的行为，更不是产生碰撞的矛盾体。
所以我要讲的是为什么会外行管理内行，外行如何管理内行。
外行管理内行，其实这个在每个公司都存在着，因为每个公司的总经理都不可能是因为在本公司每个岗位都实际工作过，才成为总经理的。同样，每个管理者，如果你要往更高层次走，那么就要明白管事和管人的区别，要思考自己如何去管理自己不熟悉的部门。
一个管理者，只能管好自己熟悉的业务，那么这个管理者最高也就只能做到本部门的经理，哪怕去别的公司，也就是继续做这个岗位，这样的管理者顶多也就是一个人而已。一个管理者，如果能管好自己不熟悉的业务，这样才是人才，而且只有这样的人才能有机会在各个岗位上得到锻炼，才更有机会往更高层次的管理级别提升。
所以外行管理内行很重要。除非你安逸于现在的生活。
外行如何管理好内行？
这个问题是个问题，但也不是问题。如果觉得是个问题，那么说明你的心态仍然是出于在做事的心态，而不是一个管理者真正管人的心态。
在一个公司，员工基本分四阶，总经理画理想，经理定目标，主管出计划，员工做执行。
管理者需要的不是有很强的具体做事能力，因为越高层的管理者，越不需要去考虑执行的细节。管理者需要的是高度和长远的眼光。
所以作为一个管理者，不管你是在管理你内行的部门，还是在外行的部门，都必须具备相应的高度和眼光，作为经理，必须要有公司层面的气度，要为实现总经理的理想，分析本部门的不足，然后制定出本部门要达成的目标。同时你也要分析别的相关部门的不足，如果相关部门有没有达成的，要协助对方做改进，如果与自己关联密切的，更要积极主动的去配合好。
当你能够熟练的从公司层面去考虑各个部门的目标，并能为其他部门去做一些事情的时候，这个时候也就基本可以走出了外行管理内行的第一步。因为你不管在哪个部门，都具备了同样的高度和眼光。
外行管理内行的高度和眼光是对外的，因此对内，还需要具备用人和管人的能力。
很多人都遇到过一个外行直属上司，很多人也都有抱怨，抱怨的原因就是一个，外行不懂瞎指挥。这种案例有名的在历史上就已经是多不胜数，所以这点就对外行管理内行提出了最根本的要求，外行别瞎指挥。
在这里，我想到了一句话，有人说，无能的员工给领导做问答题，合格的员工给领导做选择题，优秀的员工给领导做判断题。从下属的角度上，大家应该基本是赞同这个观点的。所以，我想说的是，我们要让我们的下属来给我们做判断题，要让我们的下属来给我们做选择题。我们要让给我们做问答题的员工回家。原因很简单啊，因为我们不是专家，我们是外行，问答题我不会做。领导不懂，员工再不给力，与其大家一起完蛋，还不如趁早换人。
所以说，做为一个管理内行的外行，我们的主要工作是给自己的部门定目标，让我们的主管和工程师们去定计划，如果不放心主管的计划，我们可以和部门的其他专家们一起探讨我们的计划能否实现我们的目标，我们用数据和结果去考核员工和汇报工作，我们每天要想的是如何为股东创造更大利益，同时为员工谋取更多回报。
所以，外行管理内行，只要做好自己的该做的，知道自己几斤几两，然后去四两拨千斤，只有这样，才是一个合格的经理人，只有这样自己前进的道路才会更宽。
4月16日，世界银行宣布，美国提名的候选人金墉成为第12任行长。消息一经公布，争议四起。金庸作为一位公***卫生专家，虽在医疗卫生领域深耕多年，经济领域的背景则几乎一片空白，不免被人质疑“外行领导内行”，岂能服人？
世行生病了？
找个医生当行长，世行病了吗？金墉的当选打破了许多人的思维定势。
抛开美国主导的因素，如果从专业背景来看，历任世行行长均有显赫的经济背景：国防部长、投资银行家、经济学家……且此次三位提名者中，另外两位都是金融财政部门领导者。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨讽刺说，世行行长的选举过程“看起来非常可笑”；纽约大学经济学家威廉伊斯特利也称，金墉在经济学领域属于“业余爱好者”，秉持拒绝合作的“反全球化观点”。
但这位医学专家显然不为所动，在嘲笑与讥讽面前，金墉微笑反击：“作为一名医生，我十分了解公***卫生世务；作为一个人类学家，我在很多年里都从世界上最贫穷国家的角度出发去理解世界；作为一个教育者，我清楚地知道帮助年轻人找到工作的重要性。可以说，我是带着许多专业能力参加这次选举的。”在他看来，世界十分复杂，任何单一专业背景都无法实现发展经济和消除贫困的任务，而这正是世界银行的最终目标所在。
功夫在“诗外”
其实对于金墉的质疑，用中国俗话可归结于“外行能否管理好内行”。医学背景和金融领域毫不搭界，这种“以专业论人”的下意识反应不过是“以貌取人”的升级版，都是“第一印象”在作怪。心理学家说，第一印象会产生先入为主的效应，其作用力强，持续时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。在管理学中体现为“首因效应”：避免凭印象用人。
事实上，外行管理内行在人类的发展历史中不胜枚举。
汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信，但却能驾驭这些“内行”破秦、灭项、取天下。刘邦有自知之明：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
此理在中国古代的文字记录里，特别是四大名著中也有体现。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋江、《西游记》中的唐僧，专业领域虽不如手下出类拔萃，但对他们来说，功夫总是在“诗外”。
管理一定要内行
外行可以管理内行也需因时因地因人而异，对于一些专业机构而言，管理仍需以领导者的专业背景为支撑。选择内行还是外行，最终在于如何实现目标。
1954年，管理学家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》 中提出“目标管理”这一概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
如金墉所理解的，世界银行是一个成长中的知识机构，其目标在于为推动全球经济持续增长提供更强有力支持，增强发展中国家的话语权。在当下环境中，它更需要一个手段一流的沟通者，而不是老谋深算的银行家。而他的自信也正是在于自己曾长期在发展中国家工作，具有管理知识机构的丰富经验，具备实现世行目标的才能和经验。
作为一名优秀的管理者，专业外行，但管理一定要内行；专业内行，管理切不可外行。当一个外行来领导内行时，需要他以更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。如马云所说，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行，知人善用。反之，若一个内行不懂如何领导内行，即便专业知识再丰富，也不免会出现管理乏力，发展不见起色甚至衰败的结局。