如何理顺国有企业领导人员管理体制机制

建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应的国有企业领导人员管理制度，选拔任用企业领导人员问题，对于搞好国有企业推进国民经济健康运行和长远发展。保持和促进我国改革发展，稳定大局具有十分重要的意义。因此，如何深化企业领导体制改革，选拔任用好企业领导干部，已成为当前人们普遍关注的问题。一、市场经济条件下国有企业领导人员管理机制方面遇到的新情况和新问题改革开放以来，国有企业改革不断深化，从扩大企业自主权到转换经营机制，实行政企分开，从提出建立现代企业制度，到“三改一加强” 、 “抓大放小” ，国有企业改革在实践中不断吸取经验，取得了巨大成绩。与此同时，各级党委、政府部门，在加强企业领导班子建设，改革企业领导人员管理机制，加强和改进企业党建工作，推进民主管理、民主监督等方面作出了不懈努力，进行了大量的探索和实践，使企业领导人员的素质、思想作风、精神面貌发生了显著变化，促进了国有企业的改革和发展。但是，随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立，国有企业领导人员管理机制方面存在许多问题，主要表现在以下几个方面：（一）国有企业领导人员管理体制尚未理顺。一是有些地方、部门沿袭计划经济体制下的企业领导人员管理模式，政企职责不分、产权关系模糊、管人管资产不统一。董事长、总经理“同纸任命” 的现象较为突出。二是由于条块分割、部门分割的影响，对部分企业领导班子的管理不能集中统一，存在着一个班子多头管理的现象。三是在“兼并联合” 过程中，个别企业跨地区兼并，企业的隶属关系发生了变化，对被兼并的企业来说，效益好时谁都想管，效益差时，谁都不愿意管，出现“空档” 。四是公司制企业的董事会、经理层、党委会、监事会等机构，职能没有明确界定。五是中央规定“取消国有企业和企业领导人员的行政级别” ，取消后怎么办？目前还没有一个具体的、可操作的办法等等。（－－）企业领导人员的整体素质不高，培育机制不完善。从客观上讲，现有企业领导人员的主体仍然是传统计划经济体制下的国有计划指令的执行人员，他们虽然经过市场磨练、知识培训，但就整体而言，还不能很好地适应市场经济、知识经济的需要。培训方式单调、方法不灵活。对后备人才培训的力度不大，缺乏前瞻性。有的企业领导对培训重视不够，以为工作忙，任务重，岗位离不开，不参加培训，有的干脆找其他人员“顶训” 。（三）能上能下的企业领导人员的选拔任用机制尚未形成。一是“公开、平等、竞争、择优” 的选拔机制还没真正建立起来，年青优秀的人才不能脱颖而出。二是“论资排辈” 和平衡照顾的思想观念仍然束缚部分人的思想， “官本位” 的思想根深蒂固， “能上不能下” 的现象仍然存在，有的中型企业领导人员职数竟达十几人。三是在企业领导人员的考评上有的还没有形成体系，考核指标的设置比较概括笼统，在选取考评者时，大都由各单位选派指定，人为因素多，技术含量低，不能客观真实地反映考核对象的真实面貌。四是由于困难企业较多和受行业、地域等条件的限制，企业领导人员流动趋缓，企业领导人员很难进人党政机关任职，党政机关干部也不愿意到企业去。（四）企业领导人员的激励约束机制不配套。许多经济界的专家学者认为，导致目前国有企业亏损的主要原因固然是多种多样，但一个根本性的问题是国有企业领导人员盈利动机弱化，企业领导人员的贡献往往得不到充分体现。有的政府部门同企业签订了年度经营目标或扭亏减亏目标，由于缺乏有效的指标考核体系．落实不到位，结果也只是干好干坏一个样。有的对企业领导人员激励，偏重了政治上的提拔重用和精神鼓励，在物资刺激上标准较低，兑现也相对滞后，有的以财政紧张为借口，不愿建立激励机制。同时，在企业领导人员的监督约束上。虽然有党内监督、行政监督、法律监督、舆论监督和职工群众监督等多个方面，各有其独立作用，具有一定的局限性。（五）改制企业内部运行不健全。在转换经营机制和建立现代企〔作者简介〕周幸，中***河南平顶山市委党校副教授。业制度过程中，由于没有统一的、行之有效的可操作的规范体系和保障机制，领导体制不好把握；新三会（股东会、董事会、监事会）与老三会（党委会、职代会、工会）之间的关系问题，在有的企业位置摆的不正。关系处的不太好。有些企业党组织没有很好地参与重大问题决策，有些企业的职代会、纪委、监事会的监督力度不够。二、国有企业领导人员管理机制存在问题的原因国有企业领导人员管理机制存在问题的原因比较复杂，主要是以下几个方面还不适应市场经济发展与建立现代企业制度的要求。（一）思想观念不适应。一是有些党委和政府对国有企业领导人员的培养和造就关心重视不够，存在着重党政干部，轻企业干部人员的倾向，还没有牢固树立企业领导人员是社会财富的直接创造者和带头人的观念。二是“官本位” 的传统意识根深蒂固，国有企业领导人员干出了成就，认为只有提拔到党政机关做“官员” 才算重用。三是现代社会化大生产观念淡薄，人们没有把企业和企业经营管理层当作推进经济、社会发展的主体，企业领导人员没有得到社会应有的理解和尊重。（二）领导体制不适应。由于政府机构改革和职能转变相对企业来说较为滞后。 “产权明晰，权责明确，政企分开” 难以落实到位，企业没有完全实现“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束” 的市场经济主体。因此，大部分国有企业领导人员的选拔、任用、考评、升降、调动仍由党委组织部门和政府部门掌管，同政府官员如出一辙，企业领导人员仍是行政干部的化身，没有职业化、市场化，其脱颖而出的机制和社会环境尚未形成。（三）管理模式不适应。对国有企业领导人员的管理，基本套用对党政干部管理的模式，表现选择标准相同、日常管理相同、任免程序相同。对企业领导人员的选拔与党政干部的选拔方法一样，采取下级推荐，组织人事部门派人考察，上级党委讨论决定的程序进行，没有体现出企业领导人员的特点和应具备的素质要求。（四）自身素质不适应。目前国有大中型企业的领导人员，大多数是在计划经济的环境中成长起来的，缺乏市场经济知识和必要的法律法规知识，致使一部分企业领导人员不能适应时代和形势发展的需要。（五）方式方法不适应。公有制形式的多样化，要求企业领导人员的选用方式和方法也要多样化。而现实中选拔任用的方式方法仍然以组织任命为主，引进竞争机制和市场配置人才不够。特别是随着＜企业法＞的贯彻落实，职工的自主意识不断增强，在委任制、聘任制和选举制发生矛盾时。一些政策法规难以协调。（六）后备干部队伍建设不适应。一是数量不足，在进行企业后备干部推荐时。有的企业就没有符合条件的人选。二是现职岗位与后备人员数量没有合理配置，并且后备人员能进班子挑重担的较少。三是企业后备人员建设缺乏总体规划，工作也存在随意性。实践锻炼的跨度小．培养与使用脱节现象还相当严重。四是各类经济管理、专业技术人才数量偏少，加之目前企业比较困难。毕业生不愿在企业干。后备来源贫乏，企业也没有相应的“留住人才” 的具体办法，原有的毕业生也纷纷离开企业，这直接影响着后备人才的来源和质量。三、建立适应市场经济要求的企业领导人员管理新机制在发展社会主义市场经济和建立现代企业制度过程中，企业的产权制度、组织制度等正在向多元化转变，这就迫切要求改革企业人事制度，探索党管干部和市场配置的途径和办法，研究和建立一套科学、完善的选用、培育、考评、激励和监督制约的新机制。（一）实行分类分层管理，建立以资产责任为纽带的企业干部管理新体制。实行企业领导人员分类分层管理工作，重点是解决实际上存在的按行政隶属关系管理产权代表，企业领导人员按党政干部管理以及产权代表与经营者“同纸任命” 和由同一个管理部门管理的做法。分层分类管理的意向包括：企业领导与党政千部分类管理；改制企业与未改造企业分类管理；企业行政领导与党群领导分类管理；16 9　　万方数据企业按资产规模分成一类、二类企业；改制企业决策层、执行层、监督层，实行分层管理；经理与副经理实行分层管理。具体办法是：1．按照政企分开的原则，实行企业领导人员与党政机关干部的分类管理。企业和企业领导人员不再套用党政机关的行政级别，根据企业资产规模、业绩（效益）明确企业享受相应的政治待遇。企业明确政治待遇后，仍按照产权关系确定企业领导干部的管理关系。如市管一类企业享受正县级的政治待遇；市管二类企业享受副县级的政治待遇。企业领导人员在任职期问，享受相应的企业政治待遇，调离后不荐保留，企业领导人员调入党政机关工作的，原在企业享受的政治待遇，可以作为确定新岗位级别的参照依据。2．按照企业领导人员不同岗位的特点，对企业领导人员实行分类分层管理，重点作好董事长与经理、经理与副经理的分层管理，出资方或暂代行出资主体职能的主管部门重点管好国有企业的董事会、监事会成员；经理班子成员有董事会进行任免和管理，保证董事长对经理的提名权。经理对副经理的提名权。3．国有资产控股公司按《公司法》规定的程序办理干部任免手续；未改制企业的行政领导班子成员按＜企业法＞规定的程序和干部管理权限进行管理；党群组织负责人按《党章》、＜工会法》规定的程序和干部管理权限进行管理。4 ．企业问的管理关系不再依据行政级别的高低来确定。经国有资产管理部门授权后，产权关系已经明晰的国有独资企业，以及资产关系清晰的有限责任公司、股份有限公司，都要按照产权关系，坚持谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步建立以资产责任为纽带的企业干部管理体制。（－－）建立科学规范的企业领导人员考评机制。建立科学规范的企业领导干部考评机制，是搞好企业千部管理的基础工程。可以从以下几个方面做起：1．建章立制，加强领导。根据地区工作情况，详细制定企业领导干部年度考核工作办法，对年度考核工作坚持的原则、考核的内容、采取的办法等做出明确的规定，并成立由党委、政府、组织、人事、经贸、工会、财政等领导同志组成的企业领导干部年度考核委员会，以加强组织领导。在每次实施中，制定可行的考核方案，使整个工作有条不紊地顺利进行。2．审计先行，保证考核质量。安排由经贸委、审计局、财政局、人事局等单位参加组成审计工作组，集中时间，坚持账物同审、分类评审的办法，重点审计企业主要经济指标完成情况，国有资产保值增值情况。职工收入情况，财经纪律执行情况及企业的潜亏因素和历史包袱情况。审计后写出有情况、有问题、有分析、有建议的审计报告和企业财务状况说明书。通过审计分析，进一步明确哪些因素是主观原因造成的，哪些是客观原因造成的，哪些是班子集体的问题，哪些是个人问题，为企业领导干部年度考核工作提供客观真实的依据。3．细化分解民主评议项目。对领导干部素质中的抽象内容加以量化评判。从组织部、经贸委、人劳局、总工会、纪检委和企业主管局委抽调素质较高的同志，组成考核组，采取民主测评，个别谈话，召开座谈会，查阅有关资料，现场考察，综合评价，反馈考核意见，制定措施等步骤和方法，对企业领导人员进行全面考核。4 ．反馈考核情况。增强整改的针对性和时效性。在工作中，把反馈考核情况和制定整改措施作为年度考核工作的一项重要程序。领导班子的考核情况由考核组对企业领导班子进行集体反馈，对领导干部个人情况进行单独反馈。意见反馈后．每个领导干部针对反馈意见，认真制定整改措施。既要实事求是地肯定成绩，又面对面地指出问题，进一步加强班子建设，促进个人素质的提高。5．有效运用考核结果。调动企业领导干部的创业积极性。考核工作结束后，根据考核组、主管局委的意见，参考组织部门平时掌握的情况，结合计生、综合治理、文明委、纪检委等部门对该年度有关单位和个人的处理决定，按照该年度企业领导干部年度考核等次确定原则。对企业领导干部年度工作情况按“优秀、称职、基本称职和不称职” 确定考核等次。把考核结果作为企业领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、调整工资的重要依据。（三）建立公平竞争择优的企业领导人员选拔任用机制。要根据企业领导人员不同特点和任职标准。积极探索党管干部与竞争机制相结合的途径和办法，在平等竞争的氛围中，分出高低，辨出能庸，真正做到能上能下。1．实行推选制选择企业党政主要负责人。推选制就是由上级党委或组织部门统一组织，采用推荐（包括群众、组织推荐）与公开选举相结合选择企业领导人员的一种方式。实行推选制应坚持党管干部原则，群众公认原则，公开、平等、竞争、择优原则，依法办事原则和典型示范、平衡推进的原则。在制定工作方案，搞好宣传动员，进行民主推荐和资格审查的基础上，经组织考察后确定候选人，然后组织演讲答辩和组织选举。选票当场公布，并将得票多的候选人确定为拟17 0任人选，按照干部管理权限和有关规定办理任职手续。2．实行竞聘制选择企业班子副职。实行企业副职竞聘上岗，就是把组织考核推荐同民主选举、公开竞争、经营者依法聘任有机地结合起来，通过自愿报名、演说答辩、职工投信任票、组织考核、征求法人代表意见、依法聘任等程序，坚持公开、平等、竞争、择优原则，在综合分析的基础上选拔任用企业副职。3．在国有中小型企业推行民主选择企业经营者。坚持党管干部原则的前提下，走好群众路线，依靠群众，尊重职工群众意愿，把群众公认的优秀人才选拔为企业经营者。重点抓好“民主推荐、组织考察、集体研究” 等环节。4 ．对企业中层管理人员全面实行竞争上岗。按照“群众评议、公开竞争、组织考察” 等方式对中层管理人员全面实行竞争上岗，使一批德才兼备的人才脱颖而出，优化企业中层干部结构，增强他们的危机感、责任感、使命感，促进企业工作作风的转变和企业管理水平的提高。（四）建立企业领导人员激励约束机制。对企业近三年来国有资产保值增值、职工年均收入、主要经济指标完成情况和班子自身建设情况进行综合分析的基础上，制定企业领导人员奖励办法。以年度考核为依据，采取与年度经营目标责任制、任期经营目标责任制、扭亏目标责任制相结合的办法，进行物资奖励和精神奖励。对贡献突出的企业领导人员。努力提高其政治待遇，赋予一定的政治荣誉、社会地位和参政议政的权力，以激发企业领导人员干事创业的积极性和创造性。（五）以委派财务总监为重点，建立健全企业领导人员监督约束机制。1．按照“谁出资、谁派出” 的原则，对企业派出财务总监。财务总监是对企业财务活动和会计活动进行管理和监控的企业高级管理人员。要求财务总监除政治坚定、原则性强外，应具有扎实的企业财会专业知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律法规。财务总监应承担以下四项主要责任： ①对投资方负责，保证企业财务会计活动健康运行，确保国有资产的保值增值； ②对企业财务报表，报告的真实性、合法性和完整性负责； ③对参与拟订的计划、决策失误所造成的企业经济损失承担相应责任； ④对未能发现和制止企业违反国家财经管理法律、法规的行为承担相应责任。企业财务总监的任期，一般与企业行政领导要建立财务总监的定期和任期考核制度，以推动其更好地履行职责，发挥职能作用。2．建立健全企业内部监督机制。要完善法人治理结构的监督机制，明确股东会、董事会、经理、监事会的职责，使他们之间形成运作高效、相互制衡的关系。健全企业的规章制度，特别是严格的人事、财务管理制度，认真照章办事。要充分发挥企业党组织、工会、职代会和职工的监督，实现对企业领导人员的有效监督。3．要加大企业外部的社会团体、新闻舆论、职能部门对企业经营活动的监督力度，以保证国有资产保值增值，促进企业领导人员健康成长。（六）健全多元化的企业领导人员培育机制。要制定企业领导人员教育培训规划，加强培训工作的管理，明确培训部门的职责任务，加强培训基地建设，形成多元化的培训网络。1．搞好岗前培训，实行国有企业领导人员持证上岗制度。任职前不具有企业领导人员任职资格的，不能上岗。2．坚持在岗培训，要采取有效措旋．朴齐现有企业领导人员所欠缺的政治法律经营管理等方面的知识，提高其政治业务素质。3．改进培训方法和培训质量，按照“缺什么、补什么” 的原则，精选培训内容，增强培训的针对性，实用性。采取“产、管、学” 相结合灵活多样的形式，进行全方位的沟通与学习。4 ．改收费培训为政府出资培训，以免受训者将组织培训视为利用行政权进行商业盈利活动，影响培训的神圣性和客观效果。5．建立企业后备领导人才培育培训。把“备、管、育、用” 有机地结合起来，按照企业对后备人才的知识结构、专业方向、组织能力、阅历实践的要求，在搞好政治业务培训的基础上，强化实践锻炼。实行交叉任职、换岗锻炼和挂职锻炼的方法，以缩短人才成长周期，提高上岗后的适应能力。国有企业的改革发展是不断前进的。企业领导人员管理体制要随着时代的发展变化，在继承中创新，在巩固中提高，在改革中理顺。国有企业改革发展到现阶段，理顺领导人员管理机制固然重要，但仅靠单项改革也难以进行。必须在国有企业改革的系统性、协调性、整体性方面要有大的突破。在实行政企分开转变政府职能，积极培育各类要素市场，构筑完善的市场体系，健全社会保障体系为企业改革发展创造更好的外部环境等问题上做出不懈努力，以促进国有企业更加良好健康的发展。