日系产品为什么 退出中国市场了？
这个原因不是一两句能说清的，给您一篇分析的文章，您看一下吧
短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。
2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。
2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”
但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及2.5G业务的积重难返。
为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有2.1%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”
终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。
同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。
第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢
日系手机为什么在中国市场失败？原因是多方面的，但在《IT时代周刊》采访过程中，却发现日系手机最大的败因是没有尊重中国市场。
日本早稻田大学亚太研究中心教授、副所长林华生在接受《IT时代周刊》采访时说，在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式(论资排辈的工资体系、提升制度等)进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急遽变化的外资政策与法律未能及时做出对应等。
败因一：不信任中国本土经理人
二战后，日本用了不到30年的时间，经济迅速崛起，到上个世纪80年代后期一跃成为全球第二大经济体。日本的经济腾飞成为经济学家和历史学家们研究的重要课题，随着解读的深入，具备团队合作精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野，这种受日本历史、宗教及民族心理深远影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。
然而，充斥着武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成了束缚日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。
当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。一位日企驻华负责人回忆，“我们曾向一家世界500强企业客户要一份文件，经过总部层层请示审批，2个月以后才拿到手。”
为森严的等级制度所累，日本企业在华机构严重缺乏自主性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。
日本著名的调查公司JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位。尽管森严的等级制度已经严重影响了企业绩效，然而，秉承了日本文化传统的日企管理体制却未见改革迹象。
崇尚“忠”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。
即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯(中国)公司，任命卢雷为中国公司总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。然而，这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。
在担任总裁一年多时间中，卢雷在这家通信公司的职责更多的仍是手机营销工作，这与他过去在摩托罗拉担任的一系列营销工作没有什么区别。让卢雷苦恼的是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术，多少有些无奈。
尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这类快速消费品市场，决策迟缓带来的难免是业绩的节节败退。
NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就传出离职的消息。有人评价这是NEC业务转型的需要，但是坊间同时传出这位少帅提交的多项决议均被日本总部否决的消息。
卢雷在任时就明确，“NEC作为一家整体解决方案提供商，必须整合各种资源以获得手机业务以外的协同式增长。”然而，业务整合在没有得到日本总部批准前是无从实施的。况且，NEC看中卢雷在于其出色的市场营销才能。一位NEC高层这样评价卢，“他是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”
卢雷的去留仅仅是一个例子，反映了日企意义下的本土化策略。即便意识到本土化的重要性，但是偏执的企业文化却使这项策略的执行打了折扣。
败因二：对中国市场傲慢
当欧美巨头们不断重复“China is different”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的手机市场。然而，在很多日系手机企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，断然沿用日本本土作战的营销策略。有人认为日本手机企业的市场策略是墨守成规，不善变通，然而，追根溯源，面对中国市场的傲慢态度才是在日本管理团队决策失当的重要原因。
在日本，凭借2G时代采用独有的PHS网络(而不是采用全球通用的GSM、CDMA网络)，日本手机厂商成功地将外来企业挡在了本土市场外。在日本市场形成了日本厂商独步天下的局面，据Gartner Japan的统计数字，NEC的市场占有率为19.8%，连续2年居第1位；松下屈居第2，占16.4%；夏普尾随其后，列第3位，占有13.4%的份额；而东芝居第4位，其市场份额为7.8%；三菱电机居第5位，以0.1%之差屈居最末。
很难想象这是日系企业在中国的表现。在上个世纪80年代，中国人以买到日本电器而自豪；彩电、冰箱、收录机、空调，它是质量、身份、品位的象征。日立、东芝、三洋、松下、索尼等，这些大多数中国人耳熟能详的牌子，但到今天，几乎所有的产品线在中国都出现了前所未有的巨亏。
这是为什么？
IT行业资深人士曹先生经常与跨国公司接触，对于日系手机的现状，他有着很深的感触。他向《IT时代周刊》介绍说，首先，日本企业没有欧美企业开放，心胸也没有欧美企业宽阔。如果媒体记者有一个选题，想得到日本企业的帮助，请求他们接受你的采访，或者提供数据支持，基本上不会有满意的结果(当然，你要是去报道他们的产品如何好，除外)，他们会很客气地拒绝你，或者会说需要一级一级地向上请示。几个月过去了，最后你自己都没有什么兴致了。而欧美企业不同，他们会积极地配合你，会解答你很多的问题，只要你的问题有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他们会以一种很大气的心态提供很多的第一手资料，有的甚至还会积极地帮助你完善选题。
所以，有关日系企业的新闻基本上没有多少深度报道，有的也是负面居多，而欧美企业除掉产品新闻外，更多的是积极的深度报道，使读者感到，买这样的企业产品有更多的文化附加值。
记者采访都这样难，媒体的广告销售那就更难了。他们的市场部人员从来对你没有好脸色，也不会出来见你。负责广告的市场部人员基本上对中国媒体不了解，但他们很自负，他们委托的代理商也都是他们日本的广告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企业的广告投放常常是用很多的钱买来的却是二流媒体的广告版面。有一家日本专门做信息系统软件的企业，他们在上海找的广告代理商公然向媒体索要回扣。谁家给的回扣多，就投给谁，使得这家软件公司来中国好多年，钱也用了不少，但市场至今没有起色。而欧美企业市场人员则完全不同，对新的媒体一定会抽出时间和你见一次，如果你有充足的理由说服他，他们会考虑和你广告合作，当然，你的媒体不行，下次再约他们也是很难，但起码人家能给你机会，能为自己的市场时刻寻找新的亮点。
众所周知，在日企，中国雇员大部分没有什么地位，他们永远是执行者，不管你在这家企业做多久，你永远没有决策权，总部会用10倍的工资从日本派一个不了解中国的人管理你。而欧美企业很多的高层用的是中国本土员工。
一个在高层圈子里流传了很久的故事令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长已经年岁很高了。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问，怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。
自大傲慢的态度，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
败因三：技术保守之罪
索尼内部的战略规划表明其对于产业链条的路径判断已经明晰，答案只有一个：加大投资迅速“抢位”，然后在技术创新节拍的引领下再度起舞。
业界人士认为，这一战略思路，明显带有欧美化痕迹，但对于一贯保守的日本企业而言，真正迈出这一步仍然面临多方面的困难。中国家电协会副理事长兼秘书长姜风向本刊记者表示，“遗憾的是，日本企业在中国的生产工厂的技术创新与韩国企业相比晚了5年时间。”日本人过于保守和敏感了！
2003年，上海松下等离子显示器有限公司的等离子项目，被总部由“技术升级”调整为“扩大产能”，投资金额也降为1亿美元。而2005年7月，松下宣称将投资16亿美元在日本尼崎县建造全球最大的等离子面板生产厂，至此松下的等离子面板生产厂增至5家，但其中仅有一家位于中国上海。本田公司在2006年投资战略中决定，计划30年来首次回日本国内建设新厂，投巨资在琦玉县寄居町建设一座新工厂，主要研发、生产对环境影响非常轻微的下一代汽车发动机。本田公司表示，计划将该厂培育成“技术革新的实验场”，以指导公司海内外各地的汽车发动机和整车生产。显然，关于下一代汽车发动机的核心技术是关键因素，回国建厂是为了从根本策略上防止技术创新外流。
近年来，本田、东芝、松下和索尼等大公司都纷纷开始行动，重新回日本总部建设新厂。分析人士认为，此举除了提高各公司在日本本土的竞争能力之外，防止核心技术外流是主要原因。
据日本媒体报道，将高新技术的研究开发和生产基地转移到国内，可以有效地防止高新技术被竞争对手复制。日本经济产业省早几年便要求在海外的日本企业采取严密措施，预防技术泄密。
波士顿咨询公司在接受《IT时代周刊》采访中透露说，日本企业惜钱如命，早几年对于欧美企业在中国市场的巨额投资似乎充耳不闻，由于过度的技术封锁，日企在华生产线的技术创新被欧美、韩国企业远远甩开，落后好几年时间。壮大了的中国企业，加上顺流而动，开放得多的韩国和欧美企业抢先一步后，留给日系企业的空间已经不多。
即使在空间不多的情况下，保守而过于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里将已经外移的部分所谓高端产品制造线从中国又转回日本。日本政府也要求日本制造业必须保证10%左右的核心产业留在日本。于是，即使是在一些新兴的电子类市场上，如音乐播放设备以及新型显示器等，也是韩国三星和飞利浦在和中国品牌一道***同出彩。
不过“有了这几年来的前车之鉴，索尼、松下、东芝等日企正在权衡将技术重新回流中国的可能性。”赛诺市场研究中心叶平表示。但是目前的实际行动并不明显，或许这还需要一个酝酿过程。
败因四：竞争加剧的牺牲品
对市场反应慢三拍，注定了日系手机难以逃脱在中国市场上的失败命运。
据中国移动研究院调查表明，截至今年5月，中国手机市场机型达到了1853款，而只有20款销量比较好，占到了43%的市场份额。这意味着1%的机型占据了手机销量的近半壁江山。如果缺乏精准的产品定位，快速的市场反应和强有力的市场推广策略，手机企业将难逃被淘汰的厄运。
在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。
与诺基亚、MOTO以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。
在2003年、2004年2年内，松下手机在中国市场仅有17款新产品上市。而同期，诺基亚有48款产品上市，三星有30多款产品上市。尽管松下在2005年推出10款新品，但却缺少让人眼睛一亮的创意佳作。由于大部分日系手机厂商的核心研发中心都不在中国，远离中国市场，导致与中国消费群体需求脱节，严重影响了手机销售业绩。有的研发团队即便设在中国，但所有的设计方案都必须得到总部批准，等到所有繁琐的程序进行完毕，新机型生产出来却早已错失市场先机。
这种缺乏创新的管理体制是日本企业的悲哀。《IT时代周刊》在采访中发现，由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用：各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的梗塞和肠阻。
稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散，在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。尽管松下(中国)在4年前就迈开了改革事业部制度的整合步伐，但至今子公司各自为政的做法并未得到根本改善。另一半导体企业NEC则将日本企业的事业部制在中国演绎到了极致。目前，NEC在中国成立了数不清的分支机构，数目众多的独立的“小NEC”竟然找不到在中国的“总部”——NEC独立的办公大楼。
第三章 谁正在步日系手机后尘
日系手机在中国的溃败并不是孤立事件，它集中反映了日系企业在中国发展的诸多问题。如果日系企业不能从中汲取教训，继手机企业之后，谁会撤出中国市场？
在国内举办的一次行业论坛上，并排坐着来自欧美、韩国和日本电子企业在华的负责人。《IT时代周刊》在现场看到，欧美企业的中国负责人基本上是本土经理人。进入主题讨论后，他们开始一一用母语阐述自己的观点；轮到韩国企业了，韩国老总也用十分纯正的汉语与其他经理人进行思想交流，最后轮到日本企业，一直沉默不语的日本总经理示意自己的日语翻译上台，为其日语发言逐句翻译。当日本经理人用了多出一倍的时间完成观点表述时，先前论坛上热闹融洽的交流场面，瞬时冷寂下来。
这样的情景在如今的中国并不鲜见。但却从另一方面反映出日本企业对中国市场的陌生。
日系数码产品走上手机老路
日系手机在中国遭遇了失败，如今这一失败的命运也在日本的数码产品上正得到体现。
近日，索尼公司在其官方网站公布了关于“追加免费更换索尼数码照相机成像元器件的通知”。由此新一轮的CCD(成像元器件)更新事件展开，由于包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机都使用了与索尼新增产品问题相机一样的CCD，等待日系数码相机企业的是新一轮危机的全面爆发。
在此前，日本企业在中国DC市场就已麻烦不断，索尼CCD质量事件、产品召回风波，佳能CCD质量事件、尼康电池危机，日本电子企业在一连串的丑闻后，产品信誉度大幅下降。在中国市场日益浓重的信任危机下，柯美也于2006年初无奈宣布退出相机业务。
2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照(拍摄)时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔2月，索尼在中国市场的6款主打数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标，被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼只好承诺召回相机，向消费者致歉。
比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白于天下。
市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在10名左右，且只有大约6%的市场份额；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。
曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于萎靡状态。以至很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前捡回了一点点利润，但却将自己置于“未来想要涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。
引以为傲的日系数码产品如今又走上了手机的旧路。
占领市场不能只靠技术
技术一直是日本企业炫耀的资本。
通过发明更优于对手的技术来制造电子设备，一直是日本公司追求的目标。在上个世纪70年代和80年代，日本公司取代了美国竞争对手，并在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
占领市场，是不仅仅光靠技术就能做到的！
“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的楷模。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入了“高处不胜寒”的被动。
以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带，完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。
实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被分解。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，电子产品的高端作业也不再由日本企业包打天下。
而且，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面它们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大受挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程，甚至不惜牺牲公司的市场形象。
《IT时代周刊》在采访中发现一个秘密。据业内人透露，日本企业销往欧美国家的产品，采用的是一套生产标准以及质检标准，而销往中国内地的产品，则采用另一套生产标准以及质检标准，两种标准下的生产成本大不一样，产品质量差别不小。
据了解，日本产品分级制度明确规定：一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。销往中国的产品，元器件都是选择一些较差的材料，有些用户抱怨，日本货真奇怪，质保3年，为什么绝大多数3年多一点就准坏，就像装了时钟一样。据知情者透露，日本产品质保3年，在芯片和晶体管的选择上，他们就选择那些寿命略高于3年多一点的边角料。
而所谓技术合作，更是没影的事。日本企业与中国企业合资，往往打着技术合作的幌子，时时处处要挟中方。改革开放初期，我国开始引进采用日本通信设备，日本出售给中国的并非最先进的设备，而且不提供技术转让。在上纪世80年代初，我国才从日本手里引进程控数字交换机，但日本企业漫天要价。后来，一次故障导致京沪通信中断24小时，在世界上造成极其恶劣的影响。
假如日本企业不能正视这些问题，手机企业在中国遭遇的溃败，很可能发生在数码产品上。
毕竟，光靠技术来赢得市场是不可取的。占领市场，还要依靠很多。日本企业该小心注意自身的本质问题了。