2019盒马填坑
作者 | 朱若淼
编辑 | 邵乐乐
快速扩张3年后的盒马，如今线下门店的数量已经超过了160家。但在进入更多城市后，伴随扩张而来的问题也不断凸显。
根据去年盒马公开的数据显示，盒马鲜生有7家运营了1.5年以上的成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效超过5万，达到同类型大卖场的2到3倍。但对于在2018年已经开了86家店的盒马来说，成熟门店的占比仅为8%。对于重做新零售的阿里来说，这份成绩单并不理想。
在进入线下零售行业的第三年，希望利用互联网去建设一套新零售体系的盒马，最终还是没有绕开传统零售行业的门槛。距离消费者很近的零售行业，仍然是一门追求本地化、差异化的生意。对于零售公司来说，无论是线上还是线下，它最终都要去面对这个复杂、多元的消费市场。
近期盒马CEO侯毅在接受采访时，反思了他们早期的扩张模式。“我们去年一口气开了100多家店，进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品，生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。”而如今的盒马也逐渐放弃了标准化的门店扩张模式。
尽管2019年盒马扩张速度仍旧没有慢下来。前不久，盒马提出了在今年10月之前将店铺数量扩张到200家的计划。但它也进入了新一轮的快速调整期。
今年3月，盒马将其大店模式调整为了“一大四小”的门店体系，推出盒马mini、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新模式。迈出这一步的盒马，希望利用灵活的小业态迅速覆盖此前大店无法进入的城市区域。今年5月，经历了三年快速扩张的盒马首次关掉了在昆山的一家门店。
侯毅把2019年称为“填坑”的一年。不断迭代的盒马背后是一个庞大且重运营的零售市场，零售的问题也是盒马接下来需要去回答的，同时这也是所有开拓“新零售”业务的公司们都得迈过去的坎。
相较于三年前盒马在上海开的第一家店，如今它无论是在商品销售、客群定位及商品结构等方面都已经做出了一系列调整。
在商品销售层面，此前一直强调线上线下统一会员、统一商品、统一价格、统一营销、统一支付的盒马，现在逐渐放弃了统一化的门店模式。盒马早期推行的全包装食品销售策略，现在也调整为根据不同区域推出相应的包装策略。目前在周边房价5万以上的盒马鲜生店内，店内销售的食品仍以全包装销售为主。但在一些郊区店，盒马则放弃了这一策略，转而采用散卖模式。
如今的盒马也越来越看重位置。侯毅早期接受采访时曾认为“选址对我们来说不重要”。在北京，盒马的第一家店开在四环外的十里堡。2018年上半年，盒马大部分门店主要分布在四环外。但随着盒马的进一步扩张，盒马对位置的看法也变了。2018年下半年，盒马开始将门店开进了北京三环内人流量密集的西直门、双井等区域。
在商品结构上，盒马的调整也更精细了。如今它在一些门店内辟出有专门的空间，作为“平价菜专柜”，它针对的是对价格敏感的消费人群。曾经被打造成爆款的帝王蟹、波士顿龙虾等高价大海鲜虽然仍在门店内售卖，但是门店里大海鲜的单个品类数和总数都在减少。
“今天大海鲜还在卖，市场是存在的，但是已经不像过去几年那么抢手了。所以今天如果还要去做新零售卖大海鲜，基本上有效期就一个月。”今年侯毅在《2019年，填坑之战》的主题演讲中反思大海鲜模式时提到。
大卖场里需要有人持续不断的购买商品，当人们对大海鲜的新鲜感过去之后，它能带来销量增长并不多，曾作为新零售标签的网红海鲜只是为门店引流的工具。据侯毅透露，目前在售的海鲜中，区域性、时令性更强的小龙虾、大闸蟹等小海鲜现在是店里主卖的海鲜类产品。
盒马这一系列变化反映着其对“新零售”的反思。
2019年是以盒马为代表的新零售模式，问题集中爆发的一年。今年5月，盒马首次关店之后，它的竞争对手永辉在两个月后也关闭了其在五角场的超级物种。除此之外，美团今年也关掉了其在常州开的三家小象生鲜，只留下了北京的两家门店。
中国作为一个庞大的消费市场，区域发展的差异决定了大陆市场多样化的消费群体及差异化的消费习惯。这导致盒马并不能像它一开始计划的那样，通过打造精品生鲜超市的标准化模板迅速“拷贝”到全国，完成扩张占领市场。
关店潮之后，“舍命狂奔”三年的盒马开始“接地气”了。这样的结果也反映出零售行业本身的特性，这个离消费者相对近的消费场景，它注定还是一门重运营的生意。
尽管这些新零售公司们，希望利用线上订单和对传统零售的一系列数字化改造来提高效率，寻求零售行业新的获利空间。但这种模式仍然需要解答一个问题——“线上能不能成为零售业未来一条获利之路？”侯毅近期接受采访时提到，获利的核心是每单的毛利收入要大于物流成本。
这同样意味着线上订单越多，它需要负担的物流成本也越高。而目前盒马的线上线下订单比例为7:3，如果门店不能提高毛利，它仍旧无法解决亏损的问题。侯毅认为提高毛利的关键在于明确门店的定位——到底是定位做精品超市，还是做成大卖场。前者意味着门店需要提高客单价，而后者则需要进一步提高门店的经营管理能力，通过门店品质来带动销售。这两条路，无论是哪一条路都指向更重的运营。
到2019年，盒马已经不再提此前的五个“统一”了。“今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论，即定位理论。针对不同的商圈，不同的城市，你要去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。”侯毅接受采访时说。
对于盒马来说，只有大店是不够的。从2017年开始，盒马就在大店之外， 探索 新的零售业态。
2017年12月，盒马第一家便利店业态盒马F2在上海开业。它延续了早期盒马超市零售搭配餐饮服务的逻辑。相较于传统便利店，它更像一个针对高端客群的餐饮档口，主要满足的是办公人群的即时餐饮需求。2018年，在阿里入股大润发之后，盒马与大润发合作推出了“盒小马”。它们利用大润发在一二线城市郊区及三四线城市的门店资源优势， 探索 小店的模式以协助盒马的全国扩张。
但早期盒马关于多样化业态的尝试并不成功。截止到2019年1月，盒小马的数量仅为16家。今年4月，盒小马的苏州首店宣布关闭。至于盒马F2的便利店业态，侯毅在前不久接受《联商网》采访时直言不讳地提到“F2我们第一版开失败了，已经推倒重来。”
从早期盒马的F2、盒小马等门店业态来看，它的门店布局及定位尚未清晰。但到2018年底，精细化运营成为侯毅更强调的一件事。随之而来的是，盒马更系统的门店体系调整。
盒马在今年3月提出了“一大四小”的门店体系新模式后，紧接着又在近期推出了服务于一线城市上班族的早餐自提柜Pick’n go，开始“1+N”的多业态布局。除盒马之外，原本追逐大店的新零售公司们，现在纷纷在把店做小。
永辉今年推出了与盒马菜市相似的永辉集市生活，及服务社区的永辉Mini。美团的小象事业部在4月正式上线了美团买菜，采用前置仓模式推出免费配送，最快30分钟送达的线上买菜的服务。
今年盒马在门店布局上的一个明显变化是，它也开始做起了此前明确不看好的模式——前置仓。如今盒马也开始重新评估前置仓的价值。
在侯毅近期接受采访时，曾提到早期盒马不做前置仓的原因在于前置仓的门店太小、储存品类有限，它不能满足盒马主要的中高端客群的消费需求，且前置仓的效率及客单价相对低，损耗及成本却又很高。但侯毅也承认了前置仓的优势。它能灵活覆盖更多地区域，这是盒马的大店无法做到的。
采用前置仓模式的叮咚买菜，尽管成立时间只有两年。但据36氪报道，其复购率已经反超了盒马，尽管叮咚买菜的流量仅是盒马的十分之一，但其订单量却已接近盒马。此外，比叮咚买菜更早采用前置仓模式的每日优鲜，已经在北京市场上基本验证了其前置仓的模型。据王珺透露，目前每日优鲜前置仓的库存周转率为2.5天，损耗率为1%，低于国内超市5%到10%的损耗。
依靠前置仓模式快速渗透进城市各个区域空间的竞争对手，进一步与盒马争夺着它还没来得及渗透的消费市场。
这也促使着盒马进一步对门店进行分拆调整。“我们并不认为前置仓能自己盈利，叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱，那我们一起烧。”侯毅在近期提到前置仓时说。
除此之外，通过布局“1+N”的门店体系，盒马正在更精确的对城市客群进行细分。
随着国内城市化进程的加快，人口密度的增加，城市区域空间的多样性同样也意味着消费的分层。这是零售发展的空间。随着国内人口结构的变化，国内居民社区的消费也日渐成为新入局的零售商们竞争的场景。近几年迅速发展起来的社区团购、便利店都是基于社区迅速发展起来的。这也是一开始，盒马并未重视的城市腹地。
原本将客群定位在一二线城市中高端客群的盒马，如今也在重新定位它所要面对的客群。现在的盒马也谈起了“下沉”，并重新对城市功能区域进行了细分，推出了面向社区、CBD等区域的门店模型。
目前借助盒马小站，盒马计划到今年年底在北京、上海主城区全面覆盖它的服务。在小站之外，盒马推出的盒马菜市主要定位在社区和郊区，菜市将不设餐饮区，目标客群以中老年、对价格敏感的人群。店内商品也区别于盒马鲜生大店里的精包装，而以散装形式销售；盒马F2则定位在城市里的写字楼商圈，面向都市里办公族提供便利店服务。
盒马mini虽然是盒马鲜生的缩小版，但它的客群定位与盒马鲜生有明显差异。它主要的定位将面向城市中消费力相对较弱的客群。选址在郊区、城镇的盒马mini面积只有盒马鲜生的八分之一，据侯毅透露上海开的第一家盒马mini日销售额在8万左右。在上海测试符合预期后，盒马mini将进入三四线城市。
此外，盒马之前曾与印力、新城、恒大、碧桂园、融创等13家地产商签约，为扩张储备门店物业。今年侯毅在接受《联商网》采访时还透露，今年9月盒马的社区购物中心也将开业。
走到这一步的盒马已经将自己的触角从大卖场、生鲜电商、餐饮业延伸到了购物中心、便利店、小超市等更多零售场景。每个领域它都面临着激烈的竞争。盒马需要的不只是技术，管理运营层面的调整也是它必须尽快跟上的一步。
“实体零售还是要回到零售的本质”这是侯毅现阶段最常提到的一个理念。
在快速扩张的过程中，盒马管理上的缺陷已经暴露。尤其是2018年，它陆续被爆出各种因管理缺陷导致的问题。去年9月，盒马鲜生百荣世贸商城店因餐厨垃圾未分类被约谈。截止到去年年底，盒马陆续被爆出四起食品安全问题。其中包括店内胡萝卜更换日期标签、销售过期的丽尔泰椰浆、发霉的火龙果、在售鲫鱼被检出恩诺沙星超标等问题。
伴随着盒马今年迅速布局的多种零售业态，它急需一个更科学的管理体系，来面对这个多元化，且本地特征明显的零售市场。也因此，从2018年开始盒马已经开始了在经营管理层面的一系列调整。
最早出现的一些变化体现在经营权的回收上。
此前，为了快速扩张，盒马除了自营模式之外，少部分区域则采用与区域超市品牌联营的模式。2018年8月，阿里在杭州注册了杭州盒马网络立 科技 有限公司。该行为在当时被视作是阿里从三江手中收回了其在浙江地区的盒马经营权前兆。由于盒小马业绩不佳，盒马也已经从大润发手中收回了该品牌的运营权。
除此之外，盒马在人才培养上也开始重视培养“自己人”。侯毅称目前盒马的员工大多来自 社会 招聘。接下来盒马会注重从大学生到总经理的培养机制。他希望未来一两年之内培养理解阿里巴巴文化，懂得新零售的盒马员工。
其次，在供应链方面盒马也在不断 探索 ，并整合阿里的资源来满足盒马扩张的需要。
对于依靠消费高频的生鲜来建造竞争壁垒的盒马来说，供应链的能力决定了它在这场争夺中能走多远。自建品牌是当下竞争激烈的新零售市场上，各家公司都在拓展的新领域。此前，为了提高竞争力，盒马推出了自有品牌“日日鲜”。此外，据侯毅透露，今年盒马自有品牌占比能达到15%，未来3年内这个比例将增长到50%。而永辉此前也提出了增加自有品牌销售比重的计划。去年年底永辉推出自有品牌“永辉优选”，并称到2020年自由品牌的销售比重将从2018年上半年的3.6%增加到15%到20%。
自建品牌需要效率更高的供应链系统来与之配合。目前“日日鲜”采用的是基地直采的模式，售卖期只有1天。对盒马来说，自有品牌比重的增加则对它的供应链提出了更高的要求。
为了适应盒马的销量，目前盒马一方面采用区别于传统商超的供应模式，从一开始就通过买手模式来供货。买手负责从生产到销售的整个环节，减少供应商的中间环节，提高效率。
另一方面，随着社区、生鲜领域竞争日益激烈，整个阿里体系也在调整为盒马提供更多支持。
2018年12月阿里就宣布了将天猫超市负责生鲜运营的易果转交给盒马。今年6月阿里巴巴集团宣布的新一轮组织升级中，盒马被升级为独立事业群。对于盒马来说，独立事业群的身份有利于其更好的整合阿里各生鲜业务板块的资源，进一步推动其与天猫超市生鲜、饿了么等个业务线的融合。
此外，在盒马内部的组织架构上，为了适应复杂多元的零售市场，它本身也在 探索 一套协调总部、分公司及门店之间关系的管理方法。侯毅称，具体到供应链层面，大品、核心的采购由总部负责，但具体到地方，则有分公司去决定具体销售的品类。
走到第三年，盒马无论从模式上还是经营上都经历着一场新的快速调整期。按照侯毅的设想，接下来它会覆盖全国所有人口在100万以上的城市，扩张的速度仍然不会停下来。在盈利能力上，他希望盒马未来的纯利润能达到7%到10%。要实现这些目标，意味着盒马未来仍然需要不断地依据竞争环境的变化做出调整。目前，由“大”到“小”的盒马只是它正在经历的一个调整阶段。
“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代”。而面对着这个重运营的零售行业，迭代能力或许正是它争取主动权的砝码。