WEY，有什么难的？

“往上走不容易，但是做低端车容易吗？他们都被逼到了墙角。别无选择。中国品牌必须向上发力。”

三年前，魏建军以一个牢不可破的决心，以“魏”这个名字为赌注，将触角伸向了中国高端汽车品牌。有人迷茫，有人欣喜，有人谨慎。

WEY选择的路，没有简单的词。

一路走到现在，三年，一千多个日日夜夜，魏建军无时无刻不在担心WEY品牌的未来。忧心忡忡的他，对WEY这个品牌谁都不放心。

2019 12 10，长城汽车副总裁兼WEY品牌营销总经理柳岩辞职。这是柳岩加入WEY的第463天，是WEY品牌三周年庆典后的第21天，也是魏建军成为WEY品牌董事长的第21天。

柳岩并不是第一个离开WEY品牌的总经理。在她之前，颜思是第一个离开WEY品牌的CEO。这位在奥迪有30年工作经验，曾经担任奥迪Q3产品管理经理的营销人才，在WEY工作不到两年就选择了离开。

柳岩和颜思的经历不一样，但WEY品牌面临的情况是一样的。两人都只承担营销总经理的考核。说得更直白一点，“如何把WEY卖好，是他们的主要职责”。至于WEY会变成什么品牌，柳岩和颜思似乎都无权干涉。

三年前我们以“卫”的名义出发，三年后又以“卫”的名义出发。我们踏过荆棘，涉过险滩，三年实现30万辆，覆盖VV5、VV6、VV7多个车型，升起旗帜，值得祝贺。

同样，高举旗帜，迈着坚定的步伐，隐藏在这些话语背后的枷锁，也随着车市的频频下滑开始消失。年轻的WEY可以有探索和试错，但“固执”和“自满”这两个字，一定不能出现在走向高端和世界的WEY身上。

然而，随着柳岩的离开和魏建军的上任，WEY的翅膀正在收缩，就像哈佛一样。曾几何时，魏建军试图让长城汽车走出保定，站在更广阔的舞台上。

如果说颜思的离开是因为WEY品牌走不出宝鼎而开始的，那么柳岩的离开就是WEY品牌摆脱不了魏建军个人色彩的延续。

这个几乎必然的结果，30万的规模，进入了一个新的阶段，也注定了WEY品牌需要更开放的管理模式。长城汽车集团总司令魏建军不应担任WEY董事长。

3岁的WEY，其实不需要成为另一个有太多个人色彩的汽车品牌。世界舞台需要独特的品牌标签和更加开放的企业文化。就像30年前，雷克萨斯以“非传统丰田”的路径诞生，在美国市场创造了奇迹。

回首三年，WEY承载着中国高端汽车的希望，也承载着魏建军做强民族汽车工业的初心。我们一直希望这样一个深情的汽车品牌，能够在世界舞台上展翅翱翔。

以魏的名义，而不是以魏的名义。

魏建军，你不应该当WEY的董事长。

WEY三周年庆典上，长城汽车董事长魏建军提出担任WEY品牌董事长。一向低调的魏建军拍了一部微电影，不仅要做长城背后的男人，还要做WEY品牌面前的男人。

执掌WEY品牌，意味着长城汽车集团未来将有更多资源向WEY品牌倾斜。他把多年积累的钱，包括他的名和姓，全部押在了WEY这个中国的奢侈品牌上，花了不少钱。

这样的决定让业界有点意外，因为从另一个角度来看，魏建军与WEY品牌的绑定必然会更深。说白了就是直接控制。

前段时间接受时尚先生采访，大呼自己年龄不够。开着一辆哈弗H6的魏建军，正在努力把自己打造成一个大IP，试图用自己的自拍给长城汽车和WEY品牌带来更多的流量。

WEY品牌诞生之初，魏建军的操作无可厚非。毕竟一个全新的汽车品牌是需要音量的。但进入30万辆后，WEY品牌进入了新的竞争阶段，无论是品牌实力还是体系实力，都需要更加开放包容的态度。董事长魏建军会给WEY品牌带来什么品牌标签，已经是可以预见的了，就像长城汽车一样。

他曾经说过“如果一个汽车品牌不能服务全世界，那真的是一种浪费”，他也说过“只有掌握了控制权，把握了公司的人生和方向，才能成就自己”。魏建军引领汽车行业的欲望和冲动，让他非常渴望掌控。

熟悉长城的人都知道，军事化的文化风格，“服从”和“执行”，几乎刻在这家汽车公司的每一条生产线和电梯走廊上。不可否认，带领长城汽车跻身中国汽车品牌前三的魏建军是一位优秀的实干家。

而曾经不屑营销，偏爱务实风格的魏建军，没有经营豪华车品牌的经验，当WEY品牌的掌门人太难了。

颜思离职后，柳岩接手了市场和渠道控制权，但她无权调整WEY的发展方向。在魏建军的主导思想下，柳岩所能做的就是尽可能地优化渠道和营销。但魏建军带给WEY的，原本就是一条不清晰的路，无法通向未来。

“安全是最大的奢侈品。”WEY品牌第一年，无论是VV5的静压，P8的追尾，还是WEY对安全的主打，这句话都是被提及最多的。

现在呢？WEY崇尚豪华和智能，这是中国汽车的关键词。从以安全为核心，到以智能豪华为主要着力点，多变的营销策略使得WEY品牌没有形成清晰明确的品牌标签。当然，路途遥远。

为什么一个全新品牌的定位是不断变化的？答案只掌握在有权决定的人手中。没错，就是魏建军。

每周四早上七点半，只要不出差，魏建军就会和所有高管一起去车评，看看长城汽车所有车型一周以来的变化，包括WEY。最爱WEY的人，他最不安，想要最好的WEY。

这里的悬挂太硬了，所以你应该把它弄软一点...这样的话经常出现在魏建军和技术人员的对话中。其实，主张“过度投入、过度R&D、过度配置”的魏建军作为产品经理是优秀的，但并不代表他能成为WEY品牌优秀的“掌舵人”。

“我们设计部的组织架构发生了变化，现在设计部在最终决定的时候没有话语权。太多人评判这个设计，让很多设计更加不和谐。”长城汽车的一位设计师告诉记者，“设计是一个过程，但现在很多人都认为自己会评判这个设计。”

这是设计师的苦恼，也是时任长城汽车设计副总裁、主管WEY品牌设计潮流的皮埃尔离职的原因之一。有人说皮埃尔离开是因为不认可长城的管理模式。

我们都知道谁有权决定这样的改变，当然，谁将决定WEY品牌的最终外观。

记者询问WEY内部人士时，他们表示:“设计要符合目前大多数人的选择，以及造价和工程，并不是设计师一个人说了算。”一方有自己的说辞，一方有自己的出发点，这是几乎每个车企都在面临的事情。

然而，当越来越多不和谐的声音出现时，WEY品牌的未来变得更加不确定。尤其是以魏建军为首的WEY品牌董事长拥有绝对的“决定权”，一定程度上会进一步削弱设计师在其中的作用。

同为魏建军“儿子”的哈弗和WEY，一个人创立的两个品牌，如何真正做到差异化？答案是不可能。

魏建军是中国汽车人的骄傲。它以200万到1000亿元的债务打造了长城汽车。魏建军真正让中国SUV崛起，让中国汽车品牌从合资品牌的围攻中脱颖而出。魏建军这个名字值得我们崇高的敬意。

但从长城汽车多年的发展道路来看，魏建军并不是一个优秀的营销人才，更不是一个单一的品牌战略家。

哈弗H，哈弗F，WEY，欧拉，皮卡，魏建军需要面对，需要决定的事情太多了...魏建军的意志力越强，WEY的执行力就越强，我们就越走不出他们的枷锁。无论是时间还是精力，魏建军都无法真正全心全意为WEY的创新去思考和探索。一个品牌的营销，一个品牌的定位，一个品牌的产品，都需要长时间的头脑风暴，无数次的战略分析，更不用说整个品牌的走向了。

魏建军，忙，也不能跳。

曾写过《牧童的奇幻之旅》的葡萄牙作家保罗·科埃略(Paulo coelho)说，“发生过一次的事，不一定会再发生；但是发生过两次的事情，肯定会发生第三次。”让我们大胆猜测一下。对于WEY来说，只要魏建军不肯放手，再来一个CEO，就有不可逾越的天花板。

WEY？品牌的运营模式和品牌的运营模式有明显的区别。吉利掌门人李书福并没有给品牌画一幅李书福的自画像，甚至他也逐渐淡出了自己给吉利写的印记。摆脱个人色彩，是车企真正做到包容开放的必由之路。就像雷克萨斯没有丰田章男的印记一样，李书福已经起步了。

把时间尺度放在五年，那么WEY和Link可能会走两条路。说“失败，再失败”，魏建军不怕试错，我们也不怕WEY品牌试错。我们担心的是，若干年后WEY依然没有自己的特色，在寻找标签的道路上徘徊会很可怕。

我们不想起朱楼，招待客人，看他楼塌。我们希望WEY能走得更远、更好、更坚定，但一定要有一个敢于相信、敢于放权、敢于突破的魏建军。

所以WEY会遇到今天的尴尬，其实最大的源头在于WEY的创始人魏建军。

谁需要摆脱舒适区

说到这里，就要说说30年前的故事了。

早在20世纪80年代，丰田推出了F1计划，后来被称为雷克萨斯。在本田推出由本田车型升级而来的讴歌Legend(里程)和Integra(风格)，日产推出基于日产旗舰车型第三代总裁(JHG50)研发的英伦-菲尼迪Q45之后，新生的雷克萨斯也在不停地思考，丰田的第一款豪华车是什么？

事实上，丰田从20世纪60年代就能制造V8大型豪华车，丰田世纪系列就是最好的例子。丰田完全有能力再次升级世纪，将其打造成豪华品牌，打入美国市场。

当然，故事并不是这样开始的。以豪华进攻美国市场，丰田给出了一个只求荣誉不求利益的“愚蠢”计划:从零开始。

这和魏建军以WEY的名义从零开始进攻欧美市场是同一个开始。

设计师60人，工程师1400人，组成24个设计团队。2300名技术人员和200名一线工人组成项目组进行攻关。丰田攻占美国的决心，四个字志在必得。

当时如果品牌没有底蕴，历史没有故事，当初的雷克萨斯LS要在陌生的市场赢得开门红，必须有更多的杀手锏。为了获得比S级更好的静音性，丰田申请了近300项创新专利，包括空气动力学舱盖、橡胶隔振支架、夹层车身钢板等。

即使美国市场早已习惯了豪华配置，但雷克萨斯制造的创新和新鲜感确实震惊了包括奔驰和宝马在内的豪华元老。即使他们之前没有把雷克萨斯当成对手，雷克萨斯也没有像他们预期的那样变成“只是另一个丰田”。

没有人会忘记雷克萨斯？LS400在1989正式上市时，在世界高端车坛引起了震动。在引擎盖上，一个又一个香槟杯高高叠起，形成一个水晶杯塔。即使发动机开足油门全速运转，杯塔也始终稳如泰山。这真的是庆祝汽车界新贵诞生的最好方式。

从创新的开始到持续创新的延续，先行者英菲尼迪和讴歌在全球市场苦苦挣扎，也只有雷克萨斯真正让丰田有了更好的未来。这是30年前的故事。

长城，不，是长城汽车魏建军的WEY品牌，30年前也在转型。吉利Link、长城WEY甚至启瑞星路与当时的讴歌、英国菲尼迪、雷克萨斯有本质区别吗？其实没有，他们只是初出茅庐想要打下天地的“初生牛犊”。

这也是为什么我们认为WEY三年做到30万辆并不容易，不仅仅是因为市场环境等等，更是因为WEY能在固有的桎梏下取得这样的成绩实在是值得骄傲。

四年时间里，无数R&D人员日复一日地投入到产品研发中，不亚于当时丰田对雷克萨斯的投入。从产品力上来说，WEY可以称得上是自主品牌最强的一款车，但是进入WEY，你不会觉得它是一个全新的汽车品牌。

换句话说，熟悉感太重，新鲜感不够。

设计WEY都是关于皮埃尔(皮埃尔？Leclerq)还为哈弗设计了HB-02车型。也就是说我们后来熟悉的哈弗F7X、VV5、VV6、VV7，同样的发动机和变速箱也在哈弗H6和哈弗F7使用过。同样的设计师，同样的动力总成，更豪华的内饰，更高级的训练，虽然用了更用心更扎实的材料，但这不是新车，也不是能改变格局的车型。

WEY上一些全新的配置很快就会下放到哈弗，这也使得哈弗和WEY没有差异化，更不用说从哈弗跑WEY的经销商了。除了更豪华的4S店，消费者很难感受到来自奢侈品的革命性变化。

主流定位在65，438+00-20万区间的SUV车型就不用说了。VV5的最终版本于去年上市，投放到哈弗H6和哈弗F7的主要销售范围。本以为最终版VV5可以终结合资盈利的时代，但是VV5的销量并没有因为最终版的上市而增加，反而降低了WEY品牌的门槛，降低了品牌价值。

这些战略并不是阎思和柳岩决定的，他们背后的舵手仍然是魏建军。当然，没有人比魏建军更爱WEY，但那种不肯放手的爱不是WEY需要的，至少30万辆之后不是。

WEY必须走出哈佛品牌奠定的“舒适区”，其在设计上的开拓和突破是WEY要解决的课题之一。如何在各车型之间形成明显的差距，摆脱与哈弗品牌车型的比较，都是WEY面临的难题。魏建军会怎么回答他们？

1202.9 km，是保定朝阳南街2266号到杭州江陵路1760号的距离。在这里，WEY这样的高端品牌正在经历着和WEY一样的挑战，但和WEY不同的是，LECK知道自己想要什么。

说到领克，且不说那些花哨的功能，至少年轻会是你想到的第一个词，这和领克顶层设计的稳定性有很大关系。如果说魏建军和李书福生在古代，那么魏建军一定是拿着大刀的先锋，而李书福是拿着羽扇的军师。李书福和魏建军一样热爱自己的品牌，但李书福信奉的是聪明和去中心化，不出现在领克的活动中。同时，魏建军成为WEY品牌董事长。

然而三年过去了，一切都还没有定论。暂且不论莱克的成败，不可否认的是，莱克的出现让我们看到了一个独特的吉利。

当然，克林本身也有巨大的问题。真正讨好年轻人不容易，也不便宜。和WEY一样，独立高端没有简单的两个字，但我们需要在去中心化和独立之间找到平衡。我们有理由对WEY和Link这两个中国顶级品牌有更多的期待。

我们不是在质疑WEY，更不是在无端指责。我们只是担心。我们更希望看到一个强大的，有独立精神的。

甚至后来雷克萨斯也推出了由丰田升级而来的ES、NX、RX，英国菲尼迪讴歌也推出了全新的车型，但雷克萨斯依然用第一代ls上的香槟酒杯喝出了最醇厚的葡萄酒。

WEY的未来依然充满希望。当魏建军选择相信并以更宏大的视角看待品牌，随着中国汽车的不断发展，走在前列的WEY买了最好的“商务舱”。面对挑战和质疑，这些都是我们在走向成功的道路上必须解决的问题。

以魏之名，不能去天下。只有以WEY之名，才能翱翔九州。

文/林嘉豪

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