“贝塔斯曼”为何败走中国?

在贝塔斯曼失败的种种原因之中，轻视网络营销是其失败的最根本原因。事实上，贝塔斯曼才是中国网络书店的先驱。早在1998年，贝塔斯曼就推出“书友会在线”。2000年12月，开通贝塔斯曼中国在线(BOL)，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用。

只是后来，贝塔斯曼逐渐将重心移到了书友会“直销业务”，放弃了网络书店这一有巨大潜力的领域。这个改变，被一些业内人士认为是贝塔斯曼的转折点。

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依靠目录卖书是一种赌博

在贝塔斯曼众多的业务中，书友会是最具特色，也是最具争议的，并常常作为贝塔斯曼生搬硬套欧美经验的例证。事实上，进入网络时代，书友会模式不仅在中国受到了挑战，在美国也已经遇到了困难。而欧洲本土大陆的书友会会员大多数是中老年读者。

贝塔斯曼书友会在全球有2800万会员，是世界最大的书友会。上海贝塔斯曼书友会是中国最大的书友会，有会员150万。1999年，这个数字是50万。2000年，会员数增至120万。换句话说，2000年前后，贝塔斯曼用2年时间增加了70万会员，之后却用8年时间只增加了30万。

曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海称，2003年他在贝塔斯曼经营书友会业务达到了顶峰，年图书直邮销售额达到了1.5亿元人民币。但一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万元到6000万元人民币。

数百万书友***享的最重要的资源就是图书目录。据了解，为招募会员，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告，每年广告费约在六七百万元。而免费赠阅的邮册一项，贝塔斯曼每月花费就是300万元。

“依靠目录卖书实际上就是一种赌博。”当当网联合总裁李国庆对媒体说，印刷成本、投递成本会随发行量攀升，如果目录上书选不好就完全失去了机会。能上目录的书数目有限，就限制了整体销量，也就更形不成规模效应。

庞大的会员数量，曾经是贝塔斯曼与图书供应商讨价还价的资本。由于其拥有100多万庞大的会员网络支持，贝塔斯曼的进货量通常是当当或卓越的2～3倍。再加上不退货的特点，贝塔斯曼的采购折扣一般能谈到3.8折，低于当当和卓越网的4～4.5折。然而，残酷的事实是，网上书店竞争惨烈。通常当当和卓越互相竞价书价能降到采购价以下。

实体店租金高不堪重负

这次，贝塔斯曼一口气关闭了36家实体店。但事实上，它的门店调整早从2006年起就已开始。2006年7月，贝塔斯曼以调整为由，关闭了北京、杭州十几家分店。时任贝塔斯曼中国总部公***总监吉涵斌对外称，全国近40家目前运营的贝塔斯曼门店都已经实现了收支平衡，近几个月已经实现盈利。调整过后，贝塔斯曼转而以“店中店”的方式，与家乐福合作。

实体店的投入成本是巨大的。比如，在北京魏公村的一个200平方米的店铺，一月的租金就需要几万元。“居高不下的房租使得连锁店业务入不敷出。”曾任贝塔斯曼采购编辑、现任漫友文化副总编辑的丹飞告诉记者。

贝塔斯曼对于书友会实体店的执着不是没有理由的。“在欧美，逛书店可以是一种休闲生活方式。”媒体管理研究专家、清华大学副教授詹正茂认为：“书友会模式的核心是有***同兴趣爱好的群体间可以互相交流，然后由此产生的互相推荐、互相营销。但是现在，网络都可以做到这些。”而贝塔斯曼，恰恰没有在网络方面做好。

网络书店先驱被甩在后面

事实上，贝塔斯曼才是中国网络书店的先驱。早在1998年，贝塔斯曼就为了提高在中国的知名度和日后营销获利，推出“书友会在线”。2000年12月，贝塔斯曼全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，开通贝塔斯曼中国在线(BOL)，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用。当时，中国是贝塔斯曼总裁米德尔霍夫眼中的“最重要的市场之一”。

只是后来，贝塔斯曼逐渐将重心移到了书友会“直销业务”，放弃了网络书店这一有巨大潜力的领域。这个改变，被一些业内人士认为是贝塔斯曼的转折点。

2002年8月，冈特·蒂伦出任贝塔斯曼集团总裁兼首席执行官。2002年底，他剥离BOL等电子商务公司，将其出售。2003年，冈特·蒂伦将经营书友会“直销业务”确立为新的战略重点。中国贝塔斯曼书友会实体店数量迅速增长。

与热衷于实体书店的贝塔斯曼选择退出相对照，今年才8岁的卓越亚马逊，近3年来营业额翻倍增长。网络书店与实体书店，在卓越亚马逊公关总监高超的眼里，就是“线上”和“线下”的区别。“我们没有研究过贝塔斯曼，大家的模式不同。”

作为电子商务最早的开垦者之一，中国首家电子商务网站BOL被当当、卓越甩在后面。

绕开政策曲线进入中国市场

在众多分析评论贝塔斯曼退出的报道和文章中，“水土不服”是其中一个比较主流的观点，而论据主要是它生搬书友会模式以及没能发展网络书店。

事实上，贝塔斯曼是众多跨国企业中最努力去适应中国国情的企业之一。由于文化出版业的特殊限制，贝塔斯曼走的路更为曲折。

早在1993年德国总理科尔首次访华时，贝塔斯曼公司的代表就作为访华团成员来到中国。直到1995年，贝塔斯曼巧妙地与上海新闻出版局下属的一家科技图书公司一起，以合资形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。

2003年，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店，以此突破中国限制外资从事图书零售的规定。2004年，贝塔斯曼甚至争取到了一个专属的邮政编码，这样客户的购买周期可以减少三到四天。2005年，它拿到了第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。

就这样，一个如此重视本地市场的传媒巨头，绕开了政策限制，却最终栽在了市场的漩涡里。

传媒巨头是否败在人脉

“贝塔斯曼把总部建在上海，从一开始就错了。中国几个大的出版商，都在北京。”在詹正茂看来，贝塔斯曼没有弄懂中国出版市场的特殊性。“要依赖本地的人际网络，这种人脉资源是要长期积累的。以渠道销售为主的市场，一定是本土企业做得更好。每个大中小城市都有几个大书商，绕开他们根本不可能。而且，可读书目也要基于对本地市场的了解。”另外，詹正茂也认为，贝塔斯曼对于网络市场的忽略是失策的。

2007年，当当网和卓越网的合计销售额约为8亿元，占国内图书销售额的2%至4%，预计未来3至5年内网络销售占全国图书销售份额将达到20%至25%。

总的来说,我个人觉得是轻视成本控制(从庞大的客服队伍可窥一角),导致与供货商关系恶化,形成恶性循环,同时又没积极开始网络营销,导致水土不服.