控制论的比较
管理活动中的控制工作，是一完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的子系统，其实质和控制论中的“控制”一样，也是信息反馈。从管理控制工作的反馈过程可见，管理活动中的控制工作与控制论中的“控制”在概念上相似之处：
（1）二者的基本活动过程是相同的。无论是控制工作还是“控制”都包括三个基本步骤：1）确立标准；2）衡量成效；3）纠正偏差。为了实施控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较；若现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内。
（2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，揭示管理活动中不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直达到优化的状态。同其他系统中的控制一样，在现代化管理中有许多情况要正反馈。两个组织之间的竞赛或竞争就是一例，你追我赶，相互促进。是大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈，
（3）管理控制统和控制论中的控制系统一样，也是一个有组织的系统。它根据系统内、的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，而使系统保持在某稳定状态。 因此，我们就要求它具有如下功能：
（1）处理信息及时、准确；
（2）控制计划和经营管理，使之处于最佳状态；
（3）便于进行方案比较和择优；
（4）有助于进行预测工作。
管理是否有效，其关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏正确、有力。灵敏、正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理职能部是否有充沛生命力的标志，这就是现代管理理论中的反馈原理。要“灵敏”就必须有敏锐的“感受器”，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感来的各种消息、情报、数据和信息等，“去粗取精、去伪存真、由此及彼由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力行动，以修正原来的管理动作，使之更符合实际情况，以期达到管理和控的目的。
进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许范围而维持在某一平衡点上。
对管理来说，控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。管理活动无始无终，一面要像控制论中的“控制”一样，使系统的活动维持在一平衡点上；另一面还要使系统的活动在原平衡点的基础上。求得螺旋形卜升。全面质量管理中推行的PDCA 工作法，实际上就是体现了这个特点。 在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。那时组织规模不大，涉及到的范围较小，业务活动种类也比较简单，所以进行务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流失，并保障能得到最大的收益。随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加广日益复杂，因而控制工作的内容也越来越多，已不仅仅是务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制法。
在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的一个目的（也就是控制工作的基本目的是要“维持现状”，即在变化着的外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变的内，外部环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，创新。要开拓新局面。这时，就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在一个组织中，往往存在两类问题：
（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题（ Acuteproblem）；
（2）长期存在会影响组织素质的“ 慢性问题”（Chronicproblem）。
解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，须解决慢性问题。在各级组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只在意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经“习以为常”，以至适应了它的存在，不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决。慢性问题所带来的对组织素质的影响，而急性问题是经常产生的，对人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，要使控制工作真正起作用，就要像医生诊治疾病那样，重点解决慢问题，打破现状，求得螺旋形上升。
要打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的。这段时间就叫做“理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原的80%提高到95%，就需要有一个过程。
尽管在日常活动中，控制工作的目的主要是前述两个，但进行控制工的最佳目的是防止问题的发生。这就要求管理人员的思想应当向前看，把系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，在应发生偏离的情况出现以前，就能预测到并能及时采取措施来加以防止。 为了实现上述的目的，控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两方面来理解：
（一）控制工作的重要性体现在：任何组织、任何活动都需要进行控制。
这是因为即便是在制定计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种现目标的有利条件和影响实现的因素，但由于环境条件是变化的，主管人受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时控制工作就起了执行和完成计划的保障作用，以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为主管人员提有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差，及偏差的大小并据此分析偏差产生的原因；对于那些可以控制的偏差，通过组织机构，追究责任，予以纠正；而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使符合实际。
（二）控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位其相互关系上。
控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能（计划、组织、激励、领导）紧密地结合一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了确保计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段。根据计划制定的标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导、激励和领导。所以说控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常运动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能活动。虽然有时这种改变可能是很简单的，例如在指导中稍作些变动即可；但在许多情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织机构，改变人员配备以及在指导和领导方法上作出重大的改革。