从美国联航事件看收益管理

这几天关于美国联合航空公司的新闻占据了各大媒体的头条。一位已经登机入座的乘客被以超售（overbooking）的名义要求下机改乘次日航班，但遭该乘客拒绝。航空公司叫来机场警察强制将该乘客拖出机舱，期间乘客受伤并流血。视频被传到网上后引起轩然大波，民众对联航的粗暴处理方式极端不满，对其CEO后来的言论更为愤怒。很显然，联航在处理这次超售事件犯错在先，危机公关失败在后，相信接下来对其生意和股价会有严重打击，可谓自食其果。

虽然这是一次极端事件，但一斑窥豹，可以看到航空公司管理中的很多问题。超售是全世界航空业的通行做法，也是属于收益管理（yieldmanagement）的一部分。在我教授的MBA运营战略课程中，都会提到收益管理。每次讲到收益管理我都用实例为学生解释航空业的一些有趣的现象，看来下次课又有联航友情提供的精彩案例了，尤其是他们采纳的新的竞争策略“If we cannot beat our competitors, we beat our customers”。

看到联航事件，不少网友一定在想：航空公司为什么要超售（卖出比座位更多的票）？如果等待登机的乘客多于飞机上的座位，航空公司应该怎么做？政府为什么不保护消费者而禁止超售？这篇短文就从收益管理的角度解答类似以上的问题，希望可以帮助大家了解这次联航事件的背景。

很多人可能不知道，航空业是美国最难管理的行业之一，也可以说是最不挣钱的行业之一。从1978年航空业放开管制（deregulation），到2005年有160多家航空公司破产，兼并收购屡见不鲜；在1990-99期间，航空业的利润率是全美国所有行业平均水平的六分之一；2001年911的恐袭立刻让大多航空公司严重亏损。为什么航空公司这么难赚钱呢？原因有很多，这里列几个。第一，对每个航班而言，供给（supply）的数量是固定的，因为飞机上的座位是给定的。第二，对每个航班而言，需求（demand）是复杂多变的（需要飞某个航班的人数取决于很多不确定因素，比如天气，重大活动，经济景气等；另外，每个乘客支付意愿不同，而且偏好和需求可能随时间而变化）。所以如何把给定的供给卖给动态的需求，而且还要最大化收益（revenue），是一个非常困难的问题。第三，竞争非常激烈。乘客需要的是从A地最快地赶到B地，任何航空公司提供的服务从本质上很难区别（不过联航这次可以成功把自己区别开来）。由于产品和服务不容易差异化，价格战就难以避免。前些年一位航空公司老总在报告中说“宁可亏钱也不空位”，确实有时我们能看到几块钱的超低价机票。但仔细想想，除去一趟航班的固定成本（油费，人员费用），多服务一位乘客的边际成本是多少？一杯可乐而已。所以一旦一班飞机达到了收支平衡，航空公司可以把票价降到几乎为零来吸引多一位乘客。

正是由于以上原因，近年来航空公司采用各种手段从乘客身上收取费用以提升收益。比如，行李托运要收费，座位置换要收费，食物要收费，枕头和毛毯也要收费，还增加了豪华经济舱去变相收费。一次课上一位学生说她上厕所都被收了钱，不过这样的例子好像还是极少。更有甚者，有些航空公司考虑出售站票（比如欧洲的Ryanair，还有某中国航空公司曾扬言“政府敢批我就敢卖站票”），当然相应的座位也会被设计成站立式的。站票可以增加一架飞机的供给，也可以提供可变动的座位个数（这样可以更好地满足不确定的需求），不过至今还没见在现实中发生（可能安全隐患的因素不好解决）。

有挑战就有机会。面对航空公司的难题，收益管理（revenue management, 也叫做yield management）应运而生并得到迅速发展。收益管理的核心就是如何在固定供给，但不确定需求的情况下把收益最大化。要达到该目的，公司可以通过两个手段：动态定价（dynamic pricing），和资源配给（capacity rationing）。不少人可能注意到每一个航班的票价是随时间而变化的，如果在飞机上你问身边的乘客，你会发现同样的座位和同样条款，大家付的票价完全不同（因为购买时间不同）。也就是说，航空公司可以根据销售情况和信息的更新来改变票价（动态定价）。资源配给是另一个收益最大化的手段。在任一价格下，航空公司不一定要出售所有座位，因为明天可能有人会愿意付更高价格购买同样的座位。在每一时间节点，到底应该出售多少座位，或者保留多少座位到下一个节点，这也是收益管理中一个重要决策。由于动态定价和资源配给都是极其复杂的随机动态优化问题，现实当中需要快速有效的算法和强大的计算机来给出最优决策，这里就不详述了。值得一提的是，收益管理不仅在航空业，而且在多个其他面临类似问题的服务行业也大有用武之地，比如酒店，租车，体育娱乐等等。

那么超售（overbooking）和收益管理有什么关系呢？从航空公司的角度来讲，超售是优化收益的必然做法。它的直接原因是消费者临时取消行程（cancellations）或者到时不出现（no-shows）。注意服务业的产能（capacity）是有时效性的（perishable）, 飞机起飞后的空座位或者夜晚降临后的酒店空房都是纯粹的浪费，对企业是不可弥补的损失（注意即使企业不退钱给爽约的消费者，浪费掉的空座位都是一种机会损失，因为完全有可能把该座位卖给另一位消费者）。据统计，美国航空业的no-show可以达到15-20%。为了避免和最小化这种损失，当今世界每个航空公司都会超售，也就是卖出比座位数更多的票。超售多少的决策取决历史no-show的数据和不同公司的战略考量（感兴趣的读者可以参考任何一本收益管理的教材）。

超售最理想的结果就是不出现的乘客数正好等于超售的数量，这样飞机刚好坐满，皆大欢喜。如果不出现的乘客数大于超售的数量，那么飞机上会有空位被浪费掉，航空公司承受机会损失。但如果不出现的乘客数小于超售的数量，也就是飞机上的座位少于要上飞机的乘客，那么麻烦就来了-肯定有人会上不了飞机。这时航空公司会怎么做呢？

美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration）虽然允许超售，但对如何处理超售带来的后果有一定规定。首先，航空公司必须先寻求志愿者（volunteer；据说这次联航事件后，著名的Merriam Webster词典跳出来再次定义了volunteer一词）。这次联航也是先通过提供补偿来寻找自愿换到下个航班的旅客，当然补偿的条款不同公司可能不同，里面也可能有猫腻（比如联航800美元的补偿可能不是现金，而是可用来购买联航机票的票券，而且使用时可能还有额外限制）。如果到了很高补偿数额还是没有足够多的志愿者，那么尴尬的局面就来了，航空公司必须挑选一部分客人下逐客令了（bump the customers, 不幸被挑中的乘客被称作bumpee）。一般公司根据客人等级（是否是忠诚会员），订票价格（是否折扣价），注册航班时间（check-in time）来挑选。注意头等舱商务舱一般不会超售，所以这些乘客不存在被拒绝的问题。于此相反，如果商务舱有空位，航空公司可能会把部分经济舱乘客升级到商务舱，但一般是先考虑有忠诚会员等级的乘客。一次课上我问学生有没有被bump的经验，一位学生说他被要求从经济舱bump到商务舱，我告诉他说，这叫做upgrading,不是bumping。

到底为volunteer或被bump的乘客提供多少补偿也是收益管理中很困难的决策。一方面补偿不能太少，不然没人愿意换航班，或者引发消费者的不满。这次联航第一个错就在于过于抠门，没有继续提高补偿来用志愿的方式解决问题。根据美国航空管制法，这次最大的补偿可以到达$1,350，但是联行加价到了$800就不提升了。另一方面补偿也不能太高，不然需要付出没有必要的高成本。此外，有些非常策略的消费者（strategic consumers）会钻漏洞。这些消费者会故意订购拥挤的航班，然后期待超售后获得免费机票或其他高额补偿。这类消费者被称作professional bumpees。甚至有一些网站专门提供各个航班的售票情况，并总结出如何被bump的经验之道。

在我的运营战略课上，不少学生分享了有趣的超售和被bump的经验。有个航空公司需要寻找志愿者，但由于补偿条件太好，很多乘客主动请缨。为了公平起见，同时也为了节约成本，柜台服务员给每位主动请缨者一张纸条，让他们写下愿意接受的补偿金额，然后航空公司可以选用要求补偿最少的乘客。这就是一种变相的拍卖机制。我感觉这是个很聪明的做法。比如这次联航需要bump四位乘客，那么可以挑选多于四位候选人，然后让他们竞标，这样会更容易让人接受。

既然超售带来这么大的风险，尤其有可能给消费者带来极坏的体验，为什么政府部门不禁止航空公司这样一种策略呢？答案有两个方面。第一，归根结底，超售对大多数消费者有好处。如果不允许超售，那么航空公司空座率会更高，为了盈利，航空公司会提高票价，最终还是消费者买单。第二，超售对社会福利有好处。从社会整体来看，我们需要最有效地利用资源，同时避免浪费资源。因此要尽量让每架飞机坐满，不然每一个空座位都是资源的浪费（那些没坐上飞机的乘客可能转坐其他航班，或选择替代交通，不管怎样都会消费资源）。不过，如何管制这些航空公司的具体操作就是值得探讨的话题了。比如这次联航的一个重大错误就是不应该在乘客登机后再下逐客令，如果在登机前就选取被bump的乘客，事情绝不会发展至此（很难想象任何乘客还会呼天抢地地非要登机）。联航的这种做法有可能违规，即使不违规，后面再把人活生生拖下飞机就也是既不合情，也不合理的极其错误的做法了。

联航事件会让超售在一段时间内成为争议的焦点（其实一直以来都有争论），但不出意外，超售会在我们生活中继续存在。作为消费者，我们需要知道什么呢？首先，超售甚至bumping并不是很大概率的事件。根据数据，大约每1000人中有一个人会被超售影响（自愿或非自愿地更换航班），被bump的乘客（非自愿更换航班）大约是每万人中有一到两个。所以也没有必要因为这次联航事件过于紧张。

其次，如果不幸在超售时被选中，可以冷静提出自己的要求，与对方协商解决。相信这次联航事件后，各个航空公司会更照顾乘客的利益和需求，使他们得到满意的补偿。根据美国航空法（CFR250.5），乘客如果因为换航班而延误2小时以内应该被赔偿至少200%机票价格的赔偿，最高$675。如果延误2小时以上将赔偿至少400%机票价格，最高$1,350。其实有时候如果时间灵活，更换航班既能得到一定补偿，又能急人所难，大家不妨一试。当然，挑选好的航空公司也可以避免不愉快的经历。比如美国西南航空刚刚推出新的广告就保证”飞西南，不挨揍！“确实，联航事件看似偶然，其实根源是公司一贯的服务文化有问题，那就是没有从骨子里尊重消费者的意识。试想如果是西南航空的企业文化，即使出现超售，也不可能如此粗暴对待乘客。联航事件很不幸，但它一定会促使每个航空公司重新思考并改进超售策略甚至企业文化，最终受惠包括我们自己在内的每位旅客！