团队冲突、空降不合群、员工不同心，阿里“裸心会”凭啥都给治？

阿里三板斧词典有一句“因为信任，所以简单”，这是支付宝最初的slogan，也是阿里内部的一句管理土话。

马云不止一次说，支付宝从成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。当时很多人还不太理解。

支付宝表面上做的是交易担保的事，但它实质触碰到了交易的基础——信任。所以，这种看似只在流程上创新的业务注定会走远。

信任，涉及人与人之间的关系。

“信”，感性来讲，指人和人之间没有防备，心与心之间没有距离。理性来讲，指在对方可能背叛自己的时候，认为对方不会背叛自己；“任”，使用、委派、托付。所以， 信任，是在相信的基础上托付。

人是社会动物，生活中离不了和他人打交道。如果没有信任，人际过程几乎不可能进行。

所以，当“因为信任，所以简单”上升为阿里土话时，表面上讲的是管理，实质触碰到了人际过程的基础——信任，而交易只是人际过程中的一种形式。

组织所有的问题，都是人的问题。想要解决人的问题，必须从人性出发。表面上，阿里重视信任管理，落脚点还是人性管理，这也是其能走远的重要原因。

团队高效的最重要因素是信任

2012年，谷歌开始探索成功团队所需具备的素质。他们将这项研究命名为“亚里士多德计划”，目的是对这位哲学家“整体大于部分之和”名言致敬。

马云曾跟李彦宏讲过， 如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。

阿里就是死守“整体大于部分之和”理念的典范，马云的法宝来源于党，就是加强组织建设。那么建设重点在哪？

谷歌发现，就建立高效团队而言，如何打造团队比选择什么成员更重要。比起团队里有什么人这个问题，团队成员如何相处、如何组织工作以及如何看待贡献等因素更重要。

而谷歌最后得出的结论是，成功团队所需具备的五个因素中，心理安全感对预测团队的成功率最为重要。

马斯洛认为安全感与人际信任是相关联的，缺乏安全感导致信任缺失，具有安全感则会产生信任。

谷歌的发现换言之就是， 信任对高效团队而言，尤其重要。

兰西奥尼2002年出版的《团队协作的五大障碍》中，列举了损害高效团队之因素，其中第一大障碍就是缺乏信任。

两项相差10年的研究，结论不谋而合。

在一个彼此信任的社会 ***同体中，彼此猜忌造成的成本便会降到最低。经济***同体可以专注于把蛋糕做大，而不是费心防止别人多分蛋糕。

团队内高度的信任会促使团队成员更关注自己的任务，而不会花费大量时间去关注和质疑别人的行为或行为倾向。

相反，当团队内的信任度较低时，任何评论和行为都会被看作一种质疑，因为对他们而言，对方的任何行为都会被认为是出于自利的自我保护。

团队的信任会在全体团队成员之间建立一种责任规范，这种责任规范是不能轻易违背的。

信任是一种应该被保护的美德。违背信任是由于个体并没有重视自己的承诺，或期望通过欺骗团队成员来获得更长远的个人利益。

高绩效团队通常会有更高水平的人际沟通，更富建设性的冲突解决方式，更强的凝聚力，这些都会增强彼此的信任，而信任的建立和增强亦会影响到沟通、冲突解决和凝聚力。

信任多数情况下不会凭空产生

香港悍匪张子强在香港试验过，他开始绑架富商，结果富商的子女给钱很不痛快；后来绑架富商的子女，富商给钱很痛快。

如果一个人的儿女遭受绑架，会本能的愿意牺牲自己去交换。如果绑架的是丈夫或者妻子，则要看感情的深浅；如果是父母那就更要看关系的亲疏程度了——几千年的孝道浸染依然抵不过护犊子的本能。

盗墓行业最终进化成这样的形态：父子组队，儿子下去拿墓里的珍宝，父亲在上面拉着绳子。别的模型在漫长的行业进化中都被淘汰了——甚至儿子在上面拉绳子，父亲下去拿宝物都被淘汰了。因为儿子拿到父亲递上来的宝物后会斩断绳索，只有父亲拿到儿子递上来的宝物之后依然会拉儿子上来。

可以看到，除了亲情性信任，其他信任都需要建设。哪怕亲情加持下的信任，也不是双向的，父爱子、信子，子却未必爱父、信父，信任未必能彼此同时拥有。

现实中很多事例印证着，爱子、信子的父，信任也会消磨掉，所以， 即使亲情性信任也都很脆弱，其他的就更不用说了。

信任不是合作的必要条件，因为信任可以加速合作促成，进而促进合作高效；但往往不信任亦可产生合作，而合作过程中可以建立信任，信任又促进更高效合作。

动物本能是即时行乐，所以，动物通常是短视的，当它们发现背叛对方能获得巨大即时利益时，没有什么能阻止它们做出互相背叛的行为。

比起其他动物，人类则能达成空前规模和程度的合作及信任，是因为人类的理性能帮助自我控制，将眼光放在未来长远利益上，甚至设计出各种制度，来防止背叛者获利，有利于合作信任机制建立。

博弈论中有场著名的思维试验叫“囚徒困境”：

对当事双方，破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基于彼此间的信任。所以，如果两个罪犯原本就建立了足够牢靠的信任，这个困境就简单了。

但人性往往经不起考验，更佳的策略是在人的本性信任外，建立外在信任机制，比如两个罪犯还有***识的兄弟，一旦有谁在审问中背叛，违背了信任，那些兄弟就肯定不会放过谁，如此，对于审问中的出卖行为，双方就会更审慎。

团队怎样构建信任机制

人际信任可以分为基于认知的信任和基于情感的信任， 即认知型信任和情感型信任。

基于认知的信任来自于人们的理性思考，具体是指人们在不同的环境下自主选择相信的对象，这种相信建立在对“可靠性”证据的判断之上，这些证据是人们真实掌握的且认为充足的知识信息。

基于情感的信任来自于人与人之间的感情联系，个体在信任关系中会投入情感，真切的去关心另一方的福祉，并且认可关系的价值，相信情感是相互的。

认知型信任是情感型信任的基础，只有对个体有较高水平的认知型信任，才可能有较高水平的情感型信任。 而父母对子女的情感型信任是超越认知型信任的，这是归于本能的特例。

认知型信任受2个变量影响，一是可靠性，二是相似性。

对于“可靠性”，判断的依据是他人过去行为的一致性。

对于“相似性”，有着类似基本特征的群体更容易形成和发展信任。

情感型信任受1个变量影响，互动频率。

对于“互动频率”，只有足够多的互动才能做出值得信任的推论，双方感情投入也同步增多，容易形成情感联结。

基于以上认识，如果把影响信任的因素进行提炼，可以按以下维度分点：

1.了解度。 彼此了解程度越高，越能判断出对方的“可靠性”，而且了解到一定程度，彼此就易生成情感联结。

2.相似度。 我们本能地会信任和我们相似的人，兴趣爱好、毕业学校等都是相似地外在体现。杭州创业圈子中的“浙大系”、“阿里系”容易形成基于此。

3.自带属性。 人的信任感受催产素这一激素影响，每个人激素水平有差异，相应的人格特质就有差异，就会出现有人天生就易信任他人，有人则认为所有人都不值得信任。

4.环境。 即使信任激素先天相似的人，成长环境的不一，也会对信任激素的水平和生成造成不同影响。通常，坦诚开放的环境下，人们彼此信任度较高。

很多人应该都听过民间有人生四大铁的说法，分别是： 一起扛过枪，一起同过窗，一起分过脏，一起嫖过娼。

所谓“铁”，是对关系亲密的一种描述，而这也是建立在信任基础上。对照信任影响因素，你便可以理解为何这4中关系能达到“铁”地程度。

1.同过窗： 了解度——n年接触，足以达成情感联结的了解，在学习过程中彼此见识到可靠性；相似度——***同毕业学校和学习经历；环境——足够开放。

2.同扛枪： 了解度——n年接触，足以达成情感联结的了解，在训练演练中彼此见识到可靠性；相似度——***同部队和训练演练经历；环境——彼此坦诚开放。

3.同贪赃： 了解度——互向对方暴露自己违法事实，建立利益联系，增加了彼此背叛成本。

4.同嫖娼： 了解度——互向对方暴露自己不良嗜好，增加了彼此背叛成本。

同过窗、同扛枪，相似度高，相对正面；同贪赃、同嫖娼，相似度高，可以看到违法行为中由于缺少良好环境的支撑，更依赖于提高背叛砝码这一信任建设机制。

我们再审视信任要素在企业信任构建中应用。

1.了解度—— 公司的团建、培训项目、裸心会、吐槽会等很多活动的组织瞄向的正是此。

阿里早期的新人培训通过大尺度的相互窥探以期加深彼此了解，加速团队信任构建，但经常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隐私，让人不舒服的点在于，这种方式让彼此了解时过早扩展到每个人的不安全区，背叛成本增加虽提升了信任，但也让人的安全需求被激发，出现排斥和防御。

2.相似度—— 公司对使命、愿景、价值观的宣贯，价值观的考核，核心目的还是把不同的人尽可能地相似化，相似化的团队彼此信任，管理成本降低，效能却有了提高。

3.环境—— 阿里有个理念叫“让毒草长在阳光下”。对员工有一个要求，就是你可以对我不满意，但是你要当面跟我讲。但是如果我听见你在我的背后讲我的坏话，但是又没跟我讲过，不好意思，这就可以告诉公司，那个在背面讲的同事就开除。

阿里还打造了开放的内网，谁都可以发言，批评也行，公司高层也要主动开放地应对针对自己的批评。这就营造了肝胆相照、坦诚相处的大环境。

但是，即使团队的成员间的关系很稳定，通常在团队内建立信任感也是一个缓慢的过程。

同时，它也是一种最脆弱的人际过程。如果某个人在团队内部滥用规则，他就有可能会迅速地瓦解成员们对团队的信任感。

而且，由于人的动态变化属性，彼此间的了解度也在变化着，久疏便会影响彼此信任，所以， 信任需要反复的构建维护。

阿里信任构建应用

阿里的“裸心会”很有名，也很神秘。有名的是，有3次经典的裸心会针对了3个不同时期的老大，神秘的是每次都能发挥很好的疗效。

第一次有名的裸心会发生在2000年，成立早期。

团队由最初的十几个人发展到几十个人时，人员调整，3个创始人提干，其他仍为普通员工。创始团队地位和职务的突然变化后，管理上缺少有意识和针对性的干预，加上见面、沟通的减少，误会和猜忌便产生和增加了，当积累到一定程度后矛盾就出现了。在这种情况下，创始人之一楼文胜在收集了其他人的意见后，执笔给马云写了一封信。收到信后，马云觉察到问题的严重性，他立即召集所有创始人一起开会解决问题。那天，大家围着圆桌坐下后，马云说：“今天大家不用回去了，既然你们有那么多怨言和委屈，现在当事人都在，都说出来，一个个骂过来，想哭就哭，所有的都摊在桌面上，不摊完别走”。

会议从晚上9点开到凌晨5点多，从创业的初心一直到团队现状，大家把想法、建议都一一抛了出来。经过沟通，团队人际信任得到了修复和加强。

这次解决的是团队冲突问题。冲突产生时，冲突双方总是认为一方的获益就是另一方的损失。实际上，很多冲突中真正对立的目标只是核心处的一小部分，更大的问题来自对对方动机和目标的误解。

通常冲突基于3点产生：1.竞争；2.不公平；3.误解。而阿里这次起因是提干让部分人自认为“不公平”，又因缺乏沟通带来误解。

在重新构建信任的过程中，相似度无需——因为“十八罗汉”能走到一起本身有***通点；环境也无需——阿里从初始创业彼此就是坦诚相待的状态。

所以，此次裸心会重点从了解度的角度入手，虽然过程和手段有点简单粗暴，但彼此却进一步扩大了认识区域，促进了相互信任。

很多人好奇，明明是同一帮人，创业没多久，信任度就产生了变化？其背后的原理来自于“约哈里之窗”。感兴趣的可以自行探索下。

透过“约哈里之窗”可以看到，任何两个人之间相互了解度是处于动态变化状态的，这就导致不同时期，两两了解度是不同，信任度也就不同。

第二次有名的裸心会发生在2008年。

当时空降兵卫哲带领的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯着股票，内部出了不少问题，让马云坐不住了。

一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的历史上一***只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”

马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”

马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。”

曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打倒；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。最后曾鸣点名发言，被点到的谈到“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”。

有人起头，众干部便开始畅所欲言。有人认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。

马云没有发言批评卫哲。两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。

众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”

经此一会，卫哲从骨子里开始发生变化，在阿里有了更好的融合。

这次解决的是空降兵融入问题。在企业高速发展的时期，公司为了快速扩张最常见的办法就是从外部引入优秀管理人才，尤其是中高层管理人员，这类人通常被称为“空降兵”。

寻找合适的人才并引进人才本就不易，然而人才来了之后是否能安全落地，并长期留在企业内为公司壮大效力就更是让企业头痛的问题了。

阿里在06年左右出现过“空降兵”高管集体阵亡，然而随后深得马云青睐的卫哲也出现了不良效应。

按照马云的口吻，这次裸心会应该是2000那次后第二次使用。然而，这次要比上次复杂的多，首先这次重点对象是卫哲，是不少与会人员实打实的老大，并不是创业初始那次会大家都是合伙人；再就了解度和相似度，卫哲均弱得多。

所以，将此次会议方式作了调整，作为老党员的马云采用了党在组织生活会和民主生活会上常采用的批评与自我批评方法，且重点帮带一人，这样的好处是更能将会议开出辣味，促使当事人“发发汗、治治病”。

果然在会议中，增加了大家对卫哲的了解度，打磨了卫哲和大家间的相似度。

第三次有名的裸心会发生在2009年。

当时，“十八罗汉”之一的戴珊刚调任淘宝HR。有一天下午，她去到陆兆禧办公室，阳光照在他的办公桌上，他一个人坐那里眉头紧皱，很严肃。但是门口外面是非常热闹的员工们，与他形成了鲜明的对比。

她问陆兆禧为什么不出去跟大家伙儿一起热闹？平时有没有人找他聊天？没想到陆兆禧说开会的时候大家才会碰面。

她当时觉得老板这么孤独，肯定做不下去，于是决定做一场裸心会。

戴珊也说，开裸心会之前，她的压力也很大，心里也没有底，不知道当时的CEO陆兆禧能不能去应对下面所有下属对他的负面情绪，尤其是在她跟大家聊过一圈后发现每个人对他都有情绪，而且还挺多的，这些对管理者的负面情绪不处理好，不解开大家隔阂，矛盾势必越来越大，后果不言而喻。

她就跟陆兆禧说，她也没辙了，唯一能想到的就是“裸心会”，会有可能让你从一个孤独的CEO变成和团队有连接，只有连接，这帮团队才有戏。

陆兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了说，“无论别人怎么骂你，你必须给我保持你的君子风度，你就听，我不让你说话，你不许说话，你只能点头。你能不能做到？他说做得到。我说那开会的时候我坐你边上。”

一直到开裸心会前一分钟，其他人都不知道要开这个会，早上还是非常热闹的业务战略会，到晚上，她说我们好久没喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一个包厢里面就开始了。

裸心会上，采用各个击破的方式，从其中的管理者开始带氛围，一个一个开始评价陆兆禧，吐槽他，“裸心会”会议最后快结束的部分，她问陆兆禧听了一晚上了，很多人给你吐苦水，你也是被组织调动的，又不是你想的，我也没看到有人陪你吃饭，每天工作还那么晚，你自己能不能讲讲，你为什么要来做CEO？你到底为了什么？

陆兆禧就开始讲，自己到底为了什么，为什么从支付宝来淘宝，他的难在哪里。那场会议到凌晨2、3点，会议之后发现，老陆和他的员工之间的融合有了很大的改善。

这次解决的是CEO和员工不同心问题。陆兆禧最大问题是大家对他的了解度低了，但作为从阿里成长起来的高管，他与卫哲不一样处在于他与别人相似度更高，他的阿里味儿更纯。所以，戴珊采取了相对温和的方式，让陆兆禧与管理者对话，通过评价和吐槽加深了解。最终效果也达到了，促进了团队信任。

后两次裸心会会发生也跟阿里发展进程有关，2006年底，阿里成立集团，2007年各大子公司成立，各子公司独立发展后，开始有自己的文化形成，而管理层都忙各自的事后，沟通、交流也变少了，这就导致了信任度开始出现问题。这时候，运用了裸心会，及时修复问题，才为后续发展排了雷。

在构建团队信任方面，阿里日常使用的还有目标通晒、群体review、***创、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最终瞄向的是增强信任。

其实，所有团队融合问题归因都是信任问题，不管是“裸心会”还是其他活动都只是团队信任构建的工具而已，它们的操作原理均绕不开信任建设机制，认清行为背后成因，才能对症下药，真正解决切实管理问题。

参考：

1.保罗 M.马金斯基，《心理学与工作》

2.戴维·迈尔斯，《社会心理学》

3.Andy Lee，知乎《信任的基础是什么？》回答

4.觉悟者，《见大行远》，守夜人总司令

5.张山领张璞姜力，《阿里三板斧：重新定义干部培养》

6.和阳，《阿里史上最震撼的人事地震》，重读DeepRead

7.戴珊，《湖畔大学戴珊演讲：HR如何让员工和孤独的CEO同心？》，笔记侠