苑国辉大讲堂的涉足模块

一、战略意义

岗位胜任能力模型是人力资源管理体系的基础性平台，主要应用在人力规划、招聘甄选、培训发展、安置晋升、考核薪酬以及继任计划等等各个方面。比如我们可以把它归结为以下几点：

第一，在人员甄选调配职能上，岗位胜任能力模型能提供测评手段与重要参考依据

第二，在企业绩效管理职能上，岗位胜任能力模型能明确指出绩效改进的目标方向

第三，在薪酬福利管理职能上，岗位胜任能力模型能界定各“资级及职级”的标准

第四，在培训开发管理职能上，岗位胜任能力模型是确定培训投入方向的重要指导

第五，在核心人才管理职能上，岗位胜任能力模型是发现并培养高素质人才的基础

第六，在继任者计划管理职能上，岗位胜任能力模型是选拔与培养继任人选的依据

二、指导思想

“能力（Competency）”又称为“素质”、“资质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性及内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个性特征。比如：主动性、自我控制能力、人际理解能力、团队领导能力、业务知识/技能等等。

根据“能力冰山理论”，能力的组成，就像大海中的一座冰山。冰山水面上的表象部分，容易被看到，易于被感知，比如“知识、技能与行为态度”就是属于这一部分；而冰山水面下的部分，比如“价值观、态度、社会角色、形象意识、个性、品质、内驱力、社会动机”等等这些，则是属于人的“潜能”部分，不容易被看到，不容易被挖掘、被感知。所以对于它们的判断，我们就必须要借助科学的评价工具，形成评价体系，以防止受到“经验主义、俯瞰主义、游离主义、本位主义”等等这些负面心理效应的影响，这也就是我们要构建胜任力模型，所必须要遵循的主要指导原则。

三、执行思路

1、套用基于一般企业的岗位十六族序（RTS）划分模型

2、针对三级以上岗位族序，进行能力诉求（TQ）调研

3、分析调研报告，核定来自“企业方”与“员工方”的能力诉求关注值

4、设置各岗位相应“能力项、素质项、意愿项”的权重配比

5、依据一般有企业的需求，构筑“长尾式”胜任力模型

6、分别从培训、考核与组织氛围三个角度，对胜任力模型做周边关联 一、战略意义

“绩效管理”在当前很多人的眼里，都只是被视为一个人力资源管理的“下属模块”而已，也是因此，人们在执行的过程当中才会屡屡受挫，既不能挖掘出绩效管理的真正价值，又无法保障当下管理工作的正常运行。所以这里，我们首先就要矫正这一点错误观点，那就是真正有效的绩效管理，绝对不是下属于人力资源管理的范畴，而是一套“已经跻身于各个管理模块之上、能够随时掌握整个企业运营命运”的战略规划统筹体系。而明白了这一点，我们也就了解了它的战略意义，大致可以归结为以下三点：

第一，绩效管理是保障“组织战略目标顺利达成”的重要手段

第二，绩效管理是保障“组织及个人绩效稳步提升”的有效工具

第三，绩效管理是保障“企业管理及业务流程实时优化”的必要措施

二、指导思想

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过绩效管理的HR经理，都会莫名地陷入一种困境：一方面，绩效管理“是个宝”，能够通过客观考核评价员工的工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等等工作有据可依；另一方面，绩效管理“不如草”，长期实施的结果就是：大幅度地降低了员工的工作积极性，甚至出现“该走的不走，该留的不留”等人才价值负增长的现象，鉴于此，今后我们在实施绩效管理的时候，必须要严格遵循以下六项项指导原则：

· 辨析环境、精准定位——以应对“环境分析不合理～混了”

· 变主为客、化个为群——以应对“指标设置不合理～反了”

· 首选俯够、倡导自主——以应对“目标确定不合理～高了”

· 健全体系、标准作业——以应对“执行流程不合理～缺了”

· 构筑样板、密切引导——以应对“奖金分配不合理～偏了”

· 非常沟通、驱逐情绪——以应对“组织氛围不合理～滞了”

三、执行思路

1、企业战略分解及各环节相应承接能力配比（SDTA）评估

2、企业行业环境支持及未来发展前景评估（IEDA）

3、各职能部门关键绩效领域（KPA）及对应目标域（OA）确定

4、相应责任个体关键绩效指标（KPI）及对应目标值确定

5、制定基于大型成熟企业的“诱因式（IW）”绩效考核方案并组织推行

6、建立健全绩效护航体系，制定基于“德能勤绩”的绩效应急补救方案 一、战略意义

人资评估及人资选用体系，是一个企业成长的窗口，它决定着企业未来的“健康程度”。前面的绩效管理体系是企业的由上向下“指导”，体现的是“思想数据”，呈现的是“目标”，它的重要程度不言而喻；而这里的人资评估及人资选用体系，则是企业的由下向上“反推”，体现的是“行为数据”，强调的是“过程”，它的作用同样不可小觑，甚至更多时候，这种由下向上“反推”的自发行为，更是能够引导企业发展的主流动力，道理很简单，因为很多时候，我们都无法保证这种“指向目标”与“自发过程”之间的真正衔接，所以这时“指向目标”就变得很“虚”，而只有这种对于“自发过程”的关注才是“实实在在”的，才是真正能够保障企业良性发展的核心引导力。

二、指导思想

对于“人资评估及人资选用体系”来说，真正核心的就是指导理念，也就是企业的用人理念。一个企业最终能留用什么样的员工，正是取决于它的用人理念，因此端正“用人态度”、树立职业化的用人理念，就显得尤为重要了。从有利于企业可持续发展的宏观角度来讲，我们必须要遵循以下两点用人选择： 用“专才”不用“全才” 用“一心”不用“二意” 三、执行思路

1、基于“企业战略、可持续与生产维持”三维需求的人才选用基准（TCA）调研

2、根据“行业分析、专家建议与流程优化”的需要，修正人才选用基准（TCA）

3、结合各岗族需求，构筑九大选人平台，实现“人才等序甄选（PTS）”的科学配权

4、建立“核选式（CR）”员工淘汰机制，从选人的角度完成淘汰，以规避企业风险

5、健全员工内举机制，将其升华为一种福利，以打造企业人才选用的良性氛围

6、启用“人才库平挂（BTA）”机制，实现人才选用的“水涨可船高” 一、战略意义

至于“人才”对于“企业发展”的重要性，就不必再说了，可是“企业发展”对于“人才”的诉求，又是怎样来达成的呢？我们能够想到的常用方法，无非有以下两种：一个是人才的招聘；一个是人才的培养。对于前者，它的职能很明确，无非就是为了满足企业正常运作的人力需要，为企业配备适合的人力资源；而对于后者，则不然，关系到它的重要性，我们可以从以下三方面来描述：

第一，它是企业正常业务运作的需要；

第二，它是企业福利机制的重要组成部分；

第三，它是企业其它所有运营管理体系模块能够正常运作的重要配套保障。

二、指导思想

也是由于培训工作所具有的特殊意义，所以我们在实施培训职能的时候，除了应当考虑到企业对于人才的需求因素之外，还必须要顾及到它的另外两个职能，因此我们在完成培训工作的过程当中，应尽量遵循以下四条指导原则： 宁“教”不“招” 择“专”弃“全” 先“品”后“能” 以“友”代“师” 三、执行思路

1、套用基于一般企业的“自循环式”学习组织模型（ACLM）并做适配度调研

2、结合人才选用基准（TCA）与能力诉求报告（TQ）进行培训高度评估（TNA）

3、健全“内聘制度、保职制度与翟升制度（M.S.P）”以调动员工参与培训的积极性

4、整合内部讲师资源，通过“能力拼接、磨合训练（TG&RI）”来优化讲师专项职能

5、推行“培训本责制度”，将“培训职能”植入“企业用工评价体系”

6、启用“一站式岗责终身规划制度（OJP）”，为员工“画格子、定航标”